证据对于决策的作用

决策是管理的灵魂，所以人们不断投入大量的精力以优化决策过程。近年来，管理学者们撰写了大量以循证(或基于事实)决策为主题的文章。其核心理念是：与基于本能、传闻或非正式的八卦消息进行的决策相比，以确凿的事实和翔实的数据分析为依据的决策会取得更好的结果。

你只需浏览一下本地书店的书架，就能见到许多对数据和分析大为推崇的书籍，诸如《数据分析竞争法》(CompetingonAnalytics)和《超级数字天才》(SuperCrunchers)。这些书籍与商学院的决策课程以及管理顾问们给出的建议一样，强调通过流程和方法的优化来改善决策的结果。许多组织采纳了这一理论，并在数据处理的基础设施和分析工具方面大力投入，因为他们认为在做了这些投入后，效果更好的循证决策就会随之而来。尽管与简单式推论或纯粹依靠直觉的拍脑袋决策相比，注重实证是一个令人欣喜的变化，但这些建议会让人们忽视更根本的问题：证据和公司实际采用的决策过程之间有何关联?人们*初又是出于什么目的来搜集证据的?

多年的研究和顾问经验告诉我们，证据并不像媒体所说的那样在决策过程中被频繁地使用。比如，我们*近对一家北美金融*头进行了研究，这家机构当时正考虑更换其电子邮件平台技术的提案。公司此前已针对主要供应商的电子邮件系统进行了两次评估，两次均建议保留现有供应商。然而，公司某个**能力突出且颇具影响力的小部门的主管极力主张转换电子邮件平台，以便与该部门专用的某种专业工具更好地整合。在要求下属进行第三次大型分析时，公司信息技术团队的一名主管建议负责分析项目的经理给出一份支持更换供应商的报告。分析项目团队的一名成员告诉我们说：“高管们早已打定主意……我们接到的指示是‘这是公司的新方向’，我们只能服从这种意见，而且必须配合，并让这个(新供应商)成为惟一可取的选择。”

很明显，在这个案例中，因为要为组织内其他部门已经做出的决定提供佐证，而不得不对事实和分析结果进行相应的编排，这样以实证为依据的理想化决策流程便被**了。我们将这一做法称为“按照决定寻找证据”。尽管许多管理者并不承认，但我们认为这种做法实际上更普遍。

建立循证决策的架构

管理者在进行决策时会使用不同的方法，包括高度依赖分析和算法的决策法和依靠直觉的、随机应变的决策法。大多数标准化的决策模型强调的是参照具体情况做出决策并使决策具备变通能力，而不是要归结为某种惟一的*佳方法。这些模型主张决策方法应根据决策问题的具体特点进行变通。因此，以计算法为基础的方法适用于结果和手段都很明确、条理清晰的问题。而有些问题则很难理出头绪，可能会产生多种彼此矛盾的结果，手段也具有不确定性，这时就更需要凭借直觉和做出适当的取舍。

根据具体情况灵活应变的决策法的问题是证据的作用并不明确。有时，确凿的证据是决策结果好坏的关键。而其他时候，证据仅仅起到象征性的作用;证据被用于使决定合理化，并借以表明决策者行之有据。

根据证据在决策过程中的用途(做出决策、帮助决策或支持决策)，我们为证据所发挥的三种不同作用做出了一个大致的划分。

1、做出决策。证据被用于做出决策，决策直接以证据为依据。例如，某个企业正在考虑新配送中心的*佳选址方案。决策的目标在于*大限度地降低该配送中心的成本，而其成本受多种可量化因素的影响，包括配送路线长度、需求模式、可用的土地和当地税收优惠政策。由于这种决策模式不能很好地处理不可量化的因素和非经济因素，只能忽略它们或通过“定价”或其他类似技巧将之转化为可量化证据。与各备选决策方案(潜在选址地点)相关的客观数据会被输入进行*优化计算，*后就能找到整体成本*低的地点。通过数据的综合、成本模型和*优化算法，就能做出决策，其中受到的人为干预非常少。

循证决策在高度系统化的决策环境(例如选址规划和供应链管理)中的出色表现已得到广泛认可。近来医药行业也在推动循证决策，这就表明在不是很有条理、模糊不清的决策环境中，即使不完整或临时性的证据(以概率的方式表述)也有一定的价值。事实上，尽管研究显示许多管理者并未采用分析型决策方法，但在对基于算法和证据的决策方式和凭借专家的印象和直觉判断这两种决策方法进行直接对比时，前者所带来的*终效果也常常会更好，即使是在批准假释或预测工作满意度等这种不易把握的决策环境中也是这样。

仅靠确凿证据进行决策的主要风险在于，用来将证据转化为决策的算法和模型可能会对现实进行片面或误导性的解读。比如，在金融行业中就存在大量同类案例：交易人使用的模型对现实世界的关联因素和风险进行了错误的解读。美国长期资本管理公司(Long- TermCapitalManagementLP)和贝尔斯登公司(TheBearStearnsCompaniesInc.)的失败证明，坚持使用错误解读的模型可对整个组织造成*大的负面效应。

2、帮助决策。证据被用于决策时的参考信息，决策过程会结合确凿的客观事实和定性信息，比如直觉或者与其他利益相关方达成的妥协。在作为决策参考时，证据发挥着与尽职调查类似的作用。比如，在接班人计划决策中，与候选人以往在管理职位上的表现相关的客观证据通常会为决策过程提供重要参考。不过，*终决议往往会综合考虑切实的证据和主观印象。在这类决策中，妥协、权力的干预和其他一些不符合常规决策方式的组织性因素都可能需要考虑在内。