权威形成与企业内斗

权威不可缺

从企业的发展历史看，无论中外，都有不少企业发生过内斗。有的企业安渡劫波，有的企业却折戟沉沙，真功夫无非是多提供了一个样本而已。

在我看来，企业内斗在本质上是为了形成稳定的权威服从体系，这是企业生命活动中的正常部分。有内斗是正常的，没有内斗反而不正常。经过代价并不高昂的内斗，企业内部的权威形成了、稳定了，这种内斗就是健康的。反之，则会让企业元气大伤，甚至走向毁灭。这是因为，权威服从体系是企业内部最核心的结构内容。在企业发展的早期，它通常是打出来的。

1991年的诺贝尔经济学奖得主科斯曾经写过一篇非常有名的文章，叫做《企业的本质》。按照科斯的说法，企业所做的实质上是以权威方式来支配与企业运作相关的所有生产要素。一种生产要素，无论它先前由谁拥有，被拥有的状态如何，一旦以某种方式进入了企业，就意味着要素的所有者以某种合同的形式，将要素使用的支配权交给了企业组织中的权威，他也因此不再能够就合同规定的内容与权威进行讨价还价了。而权威的重要性就在于，他可以使用比市场交易更加有效的方式来组织这些生产要素，组织企业的生产和流通活动。权威的本事越大，这些要素被利用的效率越高，企业的规模也就越大，企业的寿命往往越长。

所以，企业之所以会存在，就是因为它有一个可以有效调配资源的权威。企业的竞争，本质上就是权威之间组织资源能力和效率水平的竞争。当企业的权威问题出现了危机，就意味着企业遭遇到了最根本的危机。

真功夫的案例，本质上就是“权威危机”的问题。在真功夫的发展过程中，两个创始人潘玉海和蔡达标都有成为企业的权威。如果他们中的某一个可以指挥另外一个，或是可以通过有效协商的方式形成共识，真功夫也不会出现“内斗”，遭遇“权威危机”。问题是他们两个人在企业的发展思路上存在差异，却无法通过正常的途径加以解决，并且因为家庭因素还愈演愈烈，朝着恶性的方面去发展，使得企业出现了双权威，这是问题的本质。所以，打是必然的结果。

其实，中国有不少民营企业，在早期都或多或少地遭遇过真功夫这样的情况。而我们总结这些企业的经验，能够存活下来并在后来不断发展壮大的企业，都是通过某种手段渡过“权威危机”的企业。解决危机问题的手段是多种多样的，甚至可以是“玄武门”之变。总之，形成权威服从体系是第一关键的，特别是在中国这个“人治”观念浓厚，且深入人心的环境中。

我认为中国企业的发展经验的第一条就是“权威服从”。一个企业如果不能形成“权威服从”体系，其他东西再强都没用。包括像华为、联想这样的优秀企业，都有形成权威服从体系的过程。当权威真正产生了，稳定存在，不犯错误，企业才会持续产生效益，持续存在。权威不存在了，或者交替时出现了重大问题，企业就会遭遇危机。

多创始人的企业，最容易因为利益、战略思路因素，形成多权威局面。很多人关注于创业人数，说两个人不好，最好应该有3个人，说是3个更有利于制衡;也有人说应该是4个。学术界目前有人研究这个话题，但并没有得出非常令人服气的结论。我倒以为，最开始的人数不是那么重要，反而是在多权威局面出现之后，企业有没有恰当的破局招法至关重要。这属于公司政治的范畴。

解决路径

企业解决权威危机的路径大约有几种：

第一，是企业和平分裂。比如，通过业务分拆(包括产品分拆，或是区域分拆)，让每一个权威都有一个自己想法的施展空间。这种方式的一个变种，是大权威给小权威一个山头，让他独立负责一块业务，最好是与公司主业有一定距离的业务。有些企业随着公司发展，决策权会逐渐向一个人倾斜，但公司过去的业务活动中却有两个主要领导人，也就是有准“双权威”的情况。在这种情况下，或者弱一点的人主动退让，给他一块业务独立发展，都是好的解决办法;

第二，是打不赢的权威出局。在多创业者的情况下，极有可能会出现人人都认为自己不可或缺，自己决策最正确的情况。我自己访问过一些企业，都是几个人一块干起来的企业。表面上客客气气，但背地里都觉得自己才是对公司最重要的。在有些情况下，每个人还有可能把自己的贡献当成是公司发展中最重要甚至最永恒的贡献。所以他们一定要打。打着打着，大浪淘沙，胜败立现;

第三种情况，是弱势一点的准权威主动退让，甘当股东，或是甘当副手，自己不争了。这也是一个不错的结局。

在所有这些争议解决的过程中，理性思考最重要。理性的人不会钻牛角尖，比较“和平解决”与“鱼死网破”之间哪个更好。最可怕的情况是，势均力敌，谁都不肯退让，两败俱伤。最可怕的是大家以一种“毁局者”的理念来指导行动，就是—我不好，你也别好;我即使得零，也要让你得负的。有“毁局者”出现，企业注定没有好的结局。中国民营企业在早期发展阶段，都或多或少存在这样或那样的问题，如果把对方的把柄作为内斗的工具，就很容易在危机处理的过程中出现行为失控，进而毁局。

由此反推，我认为多创始人企业在事先议定好规则，然后理性地按规则办事，是非常重要的。最重要的规则就是“股东协议”和“公司章程”。比如，什么样的情况采用“简单多数”的原则决定，什么样的情况要按照“超级多数”的方式表决。事先约定个公司的大法，就像宏基公司的“约法三章”一样。不过，人们的理性总是有限的。往往不可能事先就设计出一个合同，或者规定好一个解决办法。于是，在这种情况下，剩余控制权的安排、公司治理结构的安排就显得非常重要。

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