与“战略先生”大前研一对话

大前研一(KenichiOhmae)被英国《经济学人》杂志评为“**五大管理**之一”，《金融时报》把他誉为“日本**的管理**”。

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该把竞争对手一巴掌拍死，还是与竞争对手共存共荣?

这位美国麻省理工学院的核工程博士，在麦肯锡公司度过了20多年的管理咨询职业生涯。作为麦肯锡的合伙人，他和同事一起创立了这家****咨询公司的战略管理咨询业务线。他的3C模型和**化经营的突破性思想，影响了一大批来自东西方的企业。企业界亲切地称他为“战略先生”。

如今大前研一著作等身，出版了190多本书。他在其**著作《战略家的思维》中提出的3C模型，是许多企业制定战略规划时都要应用的工具。该模型指出，一家公司的成功战略，能**这家公司(Corporation)在公司优势与客户需求(Customers)之间的匹配上，比其竞争对手(Compe*****s)做得更好更强。这三个C之间整合得越紧密，企业经营就越能取得可持续发展。

在其**著作《三大强权：**竞争新态势》和《无边界的世界》中，大前研一详细阐述了这样一种观点，即：那些没有做到在欧洲、北美和亚太等三大贸易板块中都有业务存在的公司，在已经这样做的公司的竞争面前不堪一击。

现在，大前研一是世界上广受欢迎的管理顾问与演说家。2012年8月28日，大前研一莅临亚洲协会香港中心发表晚宴演说之际，与《世界经理人》展开关于战略的*家对话。

改变的，是客户、竞争与公司的性质

《世界经理人》：自从你的**著作《战略家的思维》英文版上世纪80年代初出版以来，你看到公司战略领域发生了哪些变化?

大前研一：我在《战略家的思维》一书中写到的基本的战略方法至今并没有改变，也就是说，你必须关注3个C，客户、竞争对手和你自己的公司。但是我认为这三者的性质已经发生了改变。

比如客户，我们再也不知道谁是客户。有时客户不是*终用户;有时客户，对医疗产品来说，不是病人和医生，有时是药剂师。我们必须明白谁是决策链条中的关键决策者，谁是*主要的决策者。然而在社会性网络的情形中，有时是一群人在做决定。在社会性网络服务网站上，有人说这个产品非常好，于是客户受到她/他的朋友的影响，因此我们再也不知道谁参与了决策。这是一个很大的改变，也是一个比较新的变化。过去是口碑相传，如今内涵更丰富，是网络空间上一群有组织的人。

我认为竞争的性质也已经改变。比如，谁是苹果公司的竞争对手?当亚马逊推出Kindle阅读器时，我们看到他们将成为苹果的竞争对手。但是现在亚马逊似乎很乐于在iPad上安装Kindle图标，让用户使用iPad从亚马逊书店下载图书。当然，苹果也销售他们自己的图书。大多数人方便地在其iPad上安装Kindle图标，因此亚马逊和苹果不是竞争对手，他们不过是分销渠道。苹果变成亚马逊的一个分销渠道，亚马逊没有必要再卖Kindle。这与竞争对手的传统含义截然不同。又比如，游戏软件如今在智能手机上出售，你不再需要购买游戏控制杆。因此，我们再也不知道谁是竞争对手。另一方面，当今的市场竞争超级激烈，对这样的竞争进行界定，是一件极其困难的事。

《世界经理人》：你谈了客户和竞争对手这两个C的变化，那么公司这个C的情况如何呢?

大前研一：公司这个C可能是变化*大的领域了。看看台湾的公司，他们过去往往聚焦于一个企业职能，比如制造。台积电过去是一个铸造厂，为他人制造芯片。但是现在这家公司的市值超过了600亿美元。这是由于它为苹果、高通公司生产芯片，占有全世界芯片市场50%的份额。日本的芯片公司过去制造一切，但是现在这些公司叫台积电来代其生产。日本的个人电脑公司现在叫台湾的电子制造服务公司来代其生产。所以，公司的性质正在偏离研发、设计、制造、销售与营销的传统定义。如今，这些公司中的一部分只做营销与销售，把生产与设计的整个流程留给原始设计制造商(ODM)。

可见，界定你自己公司的性质，也是极其困难的。实际上，如果你想把自己的公司保留为囊括全部业务系统的老式公司，那么你的成本费用就太高了，这样你就会遭遇失败。所以当今的公司性质，就是合同制造、合同销售、合同研发，这些就是所谓的合同研发外包(CRO)、合同销售外包(CSO)、合同制造外包(CMO)，所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其总部职能。

关键的问题是，你做什么?你的公司是什么?有人说，坚守你的核心技能。但是如果你坚守你的核心技能太久了，它们也就不再具有竞争力。所以我认为，你必须界定清楚你依靠什么来长期竞争，你依靠什么保持你的竞争力。因此，你必须每年都要对你自己公司的定义进行更新，否则你将被淘汰。

《世界经理人》：你所说的“对公司的定义”指的是什么?确立公司的定位?界定公司的核心能力?

大前研一：核心能力也是一个问题。如果你认为你拥有一项核心能力，那么你往往会在很长一段时间里紧紧握住它不放手。比如研发，研发是公司的一项效率*低的职能，公司在此方面花了钱，但是从来没有看到有人产生新产品、新发明甚至新的创新。因此一些公司开始以我们所谓的“众包”方式外包研发职能，这样就可以叫全世界其他地方的工程人员为这些公司做研究，产生产品的创意等等。例如宝洁公司，它以众包的方式叫公司外部的人为它产出新产品的创意。甚至思科公司的一些项目也严重依赖众包。

因此，我们实在不知道核心技能是什么。实际上，在未来，你的极具价值的核心技能，就是你的外包能力，也就是说，这种能力让你懂得你公司内部的困难之处，的确比不上公司外部众人的集体智慧。20世纪70年代我定义公司的时候，所有这三个C都是十分静态的，它们在许多年里都是一样的。但是现在，你不得不每年都进行重新定义，有时候不得不在更短的时间内进行重新定义。

再次强调，你和你的员工认定某项技能就是你们的核心技能，这是十分危险的，因为你往往会过分维护这项核心技能，而与此同时，你的竞争对手会做得更好，成本更低，更快。

《世界经理人》：如此看来，“定义”或“再定义”对公司保持更强的竞争力十分重要，包括定义或再定义公司的价值活动的范围、公司的核心能力。

大前研一：对。把一面镜子摆在你面前，问你自己“我是什么?”你基本上必须养成一个习惯，来努力定义你自己。永远不要把任何事情想当然，因为认定某项能力就是你的优势，这是十分危险的。你的优势可能在很短的时间内就变成弱势。

与二三十年以前竞争发生在发达国家之间的情形不同，现在印度、中国以及前苏联的国家等新兴经济体中的一些人，是相当具有创造力的，他们产出很多崭新的创意和方法。因此，竞争并非发生在你十分熟悉的市场当中。过去，通用汽车的竞争对手是福特汽车，但是现在我们不知道谁是竞争对手。在北美，除了日本的公司，我们现在又有新的市场进入者比如现代汽车、菲亚特，等等。这些公司拥有十分不同的汽车制造方法。

在过去的年代，我的年代，竞争的定义是相当清晰的。但是今天，我们不知道一些行业中谁是你的竞争对手，比如个人电脑行业。我们正生活在一个非常不同的世界。