创业经验：巴菲特五十年五十金句

到今天，巴菲特这位奥马哈海滩的神祗掌舵伯克希尔(BRK.A)已经足足五十年了，这五十年的时间当中，他将一个默默无闻的纺织业公司打造成了一家无比强大的综合帝国，旗下拥有众多的企业和投资。当然，这也就意味着巴菲特撰写致股东的年度信件，也写了整整五十年。

2014年度的信件刚刚发布——尽管现在已经是2015年，但信件讲述的是2014年的事情——一如既往地引起了广泛关注，我觉得，现在或许是一个**的机会，从之前的那些信件当中总结出*有代表性的五十句话来。巴菲特早年的信件——其中一些实际上还并非是出自他的亲手——往往都只是直截了当地谈论公司的具体情况。可是，从1970年代晚期开始，这位神祗真的开始发出神示了，对市场上所发生的一切，做出了或尖锐、或幽默、或寓意深长的评论。而且，这位对成本高度敏感的亿万**从来不在意拿自己，或者拿自己的嗜好和嗜好品——比如私人飞机——来开玩笑。

接下来就让我们开始享受和学习吧。

我们的大多数大型股票投资都是要持有很多年的，我们投资决定的*终得分将是取决于这段时期内企业的具体经营情况，而不是某个特定日子的股票价格。

——1977年股东信

我们的经验一直是如此：一家成本已经很高的企业的经理人往往总是具备罕见的能力，可以不断找到新的方法来增高成本;相反，一家成本控制严格的企业的经理人，则往往能够持续找到新的方法来压低成本，哪怕他们的成本其实已经明显低于竞争对手。

——1978年股东信

我们的经营和投资经历都让我们得出相同的结论，即那种所谓“卷土重来”的故事发生的概率极低，同样的精力和才能，投入以合理价格买来的好企业，结果往往都要好过投入以折扣价格买来的烂企业。

——1979年股东信

当你得到我们的消息，那消息就会是来自你付*要他管理企业的人。你们的董事长坚信，企业的所有者有权利直接聆听*席执行官的报告，了解现在正在发生什么，他对于企业的现在和未来又有着怎样的评估和预期。既然在一家私营公司当中，你们会提出这样的要求，那么在一家上市公司当中，你们也有权得到同样的待遇。一年一度的管理工作报告不应该交由那些往往不愿意规规矩矩按照经理人对所有者原则沟通的专职人员或者**顾问去处理。

——1979年股东信

通货膨胀的作用就好比是一条*大的企业绦虫。这条绦虫总是先下手为强地消耗着它每天所需的投资资金食物，却全然不管宿主的健康情况。无论财报中的利润有多少(哪怕是零)，企业哪怕只是为了**业务规模不至萎缩，都需要更多资金去应对应收账款、库存和固定资产等等。企业的状况越差，绦虫从能够得到的营养当中攫取的份额就越大。

——1981年股东信

在能够得出令人满意的读数时，指标往往都不会被抛弃。可是，当结果变得糟糕了，大多数经理人都会选择换一个新的指标，而不是换一个新的人。

——1982年股东信

当我们回顾其他人在1982年间进行的大规模并购时，我们的反应并不是羡慕或者嫉妒，而是庆幸我们没有参与到任何一笔交易当中。在许多并购案例当中，管理者应有的智慧都被肾上腺素所压倒。追逐行为本身的刺激蒙蔽了追逐者的双眼，让他们想不到追上之后的结果。帕斯卡尔的观察思考正是恰如其分：“让我感到震惊的是，所有人的不幸*初都是源于一个简单的起点——他们不能在一间屋子里安静地等待。”

——1982年股东信

我们很少大规模使用债务手段，哪怕我们那么做了，也会努力采用长期固定利率的架构。我们宁可**一些有趣的机会，也不愿意让资产负债表过度杠杆化。这种保守风格确实让我们的表现受到了损害，但只有这样做，我们心里才能踏实。

——1983年股东信

股市上*有讽刺意味的事情之一就是对活跃性的强调。券商总是喜欢把“可交易性”或者“流动性”这样的字眼挂在嘴边，为那些股票周转率高的企业大唱赞歌(越是不能塞满你*包的，越是能塞满你的耳朵)。可是投资者必须明白，对于发牌手有利的，不见得对于玩家也有利。一个过度活跃的股市，本质上就是企业的扒手。

——1983年股东信

我不会只为了让我们企业的回报率体面一点，就放弃利润率不及正常水平的业务。不过，我同时也觉得，哪怕一家利润非常可观的公司，也不该在一个业务部门预计会出现无法结束的亏损时继续向其提供资金。斯密可能会反对我的**种看法，而***则可能会反对第二种，而只有两者之间的立场，才会让我感到安心。

——1985年股东信

我们的职业热情范例来自一位信仰天主教的裁缝，他靠着微薄的收入长年储蓄，终于实现了一次梵蒂冈朝圣之旅。他回来之后，整个教区举行了一次特别会议，请他讲述对教皇的**手印象。急不可待的信徒请求他：“快告诉我们，他是个什么样的人呢?”我们的**回答得非常精炼：“他穿四十四码，中号。”

——1986年股东信

我们会坚持我们的做法，只与那些我们喜欢和敬佩的人合作。这一政策不但可以让我们获得优秀表现的可能性*大化，还可以让我们拥有一段非常美妙的时光。再者说来，与那些让你感到非常不适的人合作，其实就像是为了*而结婚——在几乎所有情况下都不是什么好主意，而在你已经很有*的情况下，那简直就是发疯了。

——1986年股东信

股市在近期或者是中期的未来，到底是会上涨、下跌还是横向波动?对于这些，我们没有任何概念，从来不曾有过。可是，我们却确切地知道，恐惧与贪婪这两大超级传染病总是会不时在投资者人群当中爆发，永远如此。爆发的时间不可预测，而市场由此而受到的影响会达到怎样的规模，持续怎样的时间，也都一样不可预测。因此，我们从来都不曾试图去判断任何一种传染病的到来和离去。我们的目标更加实际：我们只是试着在他人贪婪时恐惧，在他人恐惧时贪婪。

——1986年股东信

*席执行官们不可能告诉股东，他们其实是雇用了一群笨蛋来管理企业。正是由于他们的这种不情愿，便出现了一些奇怪的年报。我们常常可以看到，在股东信当中，一位*席执行官哪怕在连篇累牍细节谈论了企业的糟糕表现之后，也会用一个温暖的段落来结尾，将自己管理层的同僚们描述为“我们*宝贵的资产”。这样的评论有时真的会让人困惑——其他资产会是些什么呢?

——1987年股东信

可是，经验告诉我们，*佳的企业回报往往都是来自于那些现在的生意和五年前甚至十年前都没有大分别的公司。这里要说的还不是管理层的连贯性。企业总是有机会去改进自己的服务、产品阵容、制造技术等等，而显然，这些机会是应该抓住的。可是，一家企业如果总是进行重大转型的话，也就等于持续面对犯大错误的可能。

——1987年股东信

无论是因为利润膨胀而增加不必要的人或者行为，还是因为利润缩水而减少必要的人或者行为，我们都感到难以理解。这样的极端摇摆既不符合企业之道，也不符合人之道。我们的目标是，任何时候都只做对伯克希尔客户和员工有意义的事情，从来不做没有必要的多余之举。(但是你们可能会问我，“那公司的飞机怎么说”?好吧，任何人也都该允许偶尔放弃一下原则。)

——1987年股东信

必须予以强调的是，尽管你们的董事长学东西算是快的，他也用了二十年时间才认识到购买好的生意是多么重要。中间我也曾经去寻找过“折扣”，而且非常遗憾地是，还真找到了一些。我不得不好好接受了关于农业机械制造业、百货商店以及新英格兰地区纺织业的经济学习作为惩罚。

——1987年股东信

大多数老板之所以会成为老板，是因为他们在某一领域里却有过人之处，比如营销、生产、工程、管理……或者，有些时候是办公室政治。一旦成为*席执行官，他们就必须承担起新的职责。他们现在必须做出资本配置决定，一个至关重要的，但他们之前又从未尝试过，还难以掌握的工作。打个比方，这就像是成就一位绝世音乐大师的*后一个步骤并不是在金色大厅表演，而是担任美国联储的主席。

——1987年股东信

在太多的企业都是如此，老板射出管理层表现之箭，然后急急忙忙跑到射中的地方去画一个靶心。

——1988年股东信

在华尔街，一句古老的谚语不断重复着：授人以鱼不如授人以渔。不过，如果是伊凡-博斯基教人钓鱼，那上钩的就是政府了。

——1988年股东信

我们之所以能够获得现在这样的成功，是因为我们总是专注于发现那些一英尺高的，我们能够跨越的障碍，而不是因为我们获得了什么能够一举越过七英尺的能力。虽然说起来似乎有点不公平，但是无论在经营还是投资当中，往往都是坚持那些简单和显而易见的东西比解决难题更赚*。

——1989年股东信

低价格会出现，*常见的原因就是悲观情绪，差别只在有些时候是全面性的，而有些时候只针对特定企业或者行业。我们愿意在这样一种环境中开展业务，并不是因为我们喜欢悲观主义，而是因为我们喜欢它造成的价格。乐观主义才是理性买家的大敌。

——1990年股东信

我们很久以来都觉得，股票预测家的唯一价值就在于，让算命的看上去体面多了。

——1992年股东信

我们认为，所谓“价值型投资”的说法根本就是多此一举。如果我们不是去寻找相对于我们付出的价格而言*高的价值，那还叫“投资”吗?有意识地为一支股票付出超过能够计算出的价值的价格，希望着它能够很快以更高的价格卖掉，这只能叫做投机。