改进头脑风暴的七个步骤

企业发展离不开好的创意。从研发团队寻求新产品的创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再到首席执行官们寻找未来的增长机会——所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。

然而，在某种程度上，所有高管都有过运用传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历——环顾全球，这种会议仍然是企业利用群体产生创意而最普遍采用的方法。我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑选出来的与会者在台下被动地倾听;一名主持人(通常是对业务几乎一无所知的外部人员)在台上呼吁“要有创造性!”“跳出固有的思维模式!”还精神饱满地提醒“创意没有好坏之分!”

结果如何呢?有些与会者仍旧整天无动于衷，另外有些人零星贡献点创意，还有那么几个人用自以为得意的创意，吵吵嚷嚷地把持着头脑风暴的会议。大家会随意地冒出一些点子，有些会有点意思，但很多都颇为荒谬——可是由于这种会议缺乏组织，所以，几乎不会围绕任何一个创意积蓄起行动的劲头。会议结束时，大家疲惫不堪地离开，对于接下来要发生什么(如果有的话)一头雾水。有些人会嘀咕：“现在，我们又可以回到实际工作中去了。”

事情不必一定这样。在过去的十年中，我们在150多家企业中领导或观察过200个此类项目，涉及多个行业，从零售和教育，到银行和通信。这种经验帮助我们形成了一套实际的方法，可以把握通常在传统头脑风暴会议中被浪费掉的精力，并将其引导到更有成效的方向。

我们将自己的方法称为“头脑引导”。与传统的头脑风暴相比，这种方法需要更多的准备，同时，也会催生更有价值的结果：经营环境中的各种更好的创意，比如，发明新产品和服务、吸引新客户、或降低成本等等。如果您下一次安排您的一位员工领导一项产生创意的工作——或者您亲自领导这项工作，您可以通过如下七个步骤，来明显提高成功的几率。

1.了解组织的决策标准

企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么，“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。

因此，管理者如果希望在其团队中点燃创造性思维的火花，应首先了解(在某些情况下需要制定)企业依据最终创意决策的实际标准。例如，是否存在任何绝对的约束或限制?我们熟悉的一家银行进行了头脑风暴，会议的最佳创意都要求改变IT系统，然而，高级管理层最近已“封闭”了未来18个月的IT议程——对此，头脑风暴的策划者全然不知，结果，浪费了整整一天的时间。

还有，什么才算是可接受的创意呢?在另外一家更为明智的银行中，头脑风暴研讨会策划者与高管就一个专门用于满足眼前需求的极其具体的(因此是极其有价值的)定义展开协作。该银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5,000美元，就能迅速增加利润。此外，高管层欢迎三种类别——新产品、新销售方式和定价变化——的创意，但回避那些需要新的监管审批的创意。结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，准确地传递了企业想要的东西：一组包含所有三个类别、务实、成本可以承受、

2.提出正确的问题

数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法(“以量取胜——创意越多，成功的可能性就越大!”)不如提供更具结构性的方法1。我们发现，提供结构的最佳方法是利用问题作为催生创意的平台。

在实践中，这意味着围绕一系列“正确的问题”组织研讨会，您的团队将在一系列创意会议(有关这些会议的更多内容将在下面讨论)期间以小组的形式研究这些问题。这里的窍门在于，识别具有两个特征的问题。首先，这些问题应迫使与会者以一种全新的、不熟悉的视角进行思考。为什么呢?因为每当您寻找新的方法解决难题——不论是降低您企业的运营成本，还是为您的爱人购买生日礼物——的时候，您自然都会想到从前行之有效的思维模式和创意。研究表明，随着时间的推移，您得到的好创意会越来越少，尽管您可能付出了更大的努力。改变参与者的视角将会使其思考方式发生转变。正确的问题的第二个特征是，它限制了团队将要探究的概念空间，

从现实中说明此类问题要比在理论中对其进行描述更容易一些。一家希望开发新产品的电子消费产品的企业可能会首先提出这样的问题：“我们的客户一直忍受的本可避免的最大麻烦是什么?”以及“谁会以我们不曾想到过的方式使用我们的产品?”与之形成对照的是，一家希望削减成本的健康保险提供商可能会问：“我们每天要计划应对哪些复杂性——如果消除了这些复杂性，我们的日常运营方式会发生什么样的改变?”以及“某一特定部门‘受困’于企业政策强加给它的过时的种种限制，它的效率体现在哪里?”2

根据我们的经验，对于约有20名人员出席的比较典型的研讨会，最好是准备15～20个这样的问题。要谨慎选择这些问题，因为它们将会构成您研讨会的核心——与会者将会在会议期间的一系列小组讨论中集中讨论到这些问题。

3.选择正确的人员

此处的规则非常简单：挑选那些可以回答您所提出的问题的人。这听起来很好理解，然而，在许多传统的头脑风暴会议，情况却并非如此，实际上，对与会者的挑选更多的是基于他们在组织结构中的地位，而不是他们具有的专门知识。

相反，如同我们的一位目录零售商客户为召开关于加强坏账催收能力(这家企业直接向某些客户发放信贷)的头脑引导研讨会所做的那样，应选择那些拥有第一手“实战”知识的参与者。在研讨会期间，当参与者们讨论“自上一次重新设计流程以来，我们的运营环境发生了什么样的变化?”这一问题时，一名一线催收经理评论说：“哎，死亡变成了新的破产。”

有几名人员会意地笑了，然而，会议室中的高管们却一头雾水。随着讨论的深入，情况变得明朗起来。在过去几年，某些拖欠货款的客户在与催收代表交涉时会谎称已申请破产，以为由于涉及到棘手的法律问题，公司就不会再追究此事。最近，出现了一种更好的策略：无耻的借款人指示家庭成员告知代理人他自己已经死亡——这种策略会迅速阻止催收努力，因为代表们如继续追讨这笔欠债，会感到很不舒服。

尽管这并不是催收人员面对的最大难题，然而，一线管理者出席研讨会却让管理层发现了一个机会。在研讨会上，另一名一线经理的提议成为了最终的解决方案：公司要求催债代表们如果怀疑这是一个诡计的话，要谨慎而坚定地询问电话接听者更多的具体信息。不诚实的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息时，一定会挂断电话，这样，催收工作就可以继续。

4.分而治之

为了确保开展富有成效的讨论，不要让与会者在整个群体中连续数小时进行漫无边际的讨论，就像这家目录零售商所做的那样。相反，要让他们在由3～5人(不要更少也不要更多)组成的小组里，举行多场独立的、重点明确的创意催生会议。每一个小组都应用足30分钟来专注于某一问题。为什么是3～5人呢?从社会规范角度而言，这么大小的群体有利于成员直言不讳，而更大的群体却会使其变得沉默不语。

当您为小组分配人员的时候，一定要把“创意扼杀者”隔离在他们自己的小组中。这些人员会有意或无意地阻止别人提出好的创意，除此之外，在其他情况下，他们还是适合参加研讨会的。这类人员有三种：老板、“大嘴巴”和主题专家。

老板的出现通常会使得人们在表达未经证实的创意时变得犹豫不决，如果参与者来自多个不同的组织层面，会使情况变得尤其糟糕(“在我老板的老板面前发表讲话?别，还是算了吧!”)。“大嘴巴”则会占用会议时间，对信心不足者造成恐惧，并使得所有其他人都有理由不发言。主题专家会扼杀新的创意，因为每个人都认为他们具有更高人一筹的智慧，即便他们对眼前的问题存有偏见或认识不足。

通过隔离创意扼杀者——并且抛弃“由不同人物构成的熔炉是理想的组合”这一古老的头脑风暴训诫——您将能让其他小组解放思想，更具创造性地思考。您的创意扼杀者仍将有用武之地，他们毕竟不会彼此阻止对方发表观点。

最后，把您早已准备好的15～20个问题在小组间进行分配——每个小组大约5个问题，因为让所有小组回答每一个问题不仅没有效率，而且过于费时。只要可能，将某一特定的问题分配给您认为最适合解决这个问题的小组。

5.各就各位，预备，开始!

在参与者到达以后，在将其划分为小组之前，请先对其进行引导，这样，您就会对他们将会完成什么——以及完不成什么——有了明确的预期。请牢记：您的团队习惯于传统的头脑风暴，其中思想的流动快速而狂乱，最终难免肤浅。

然而，今天每一小组都将用半个小时的时间全面思考并讨论一个唯一的问题。在小组单独召开会议期间，不要提及来自任何来源的其他创意——不论这个创意有多么的好。告诉参与者，如果任何人想到超出讨论范围的“无往不利”的解决方案，那么，他们应把它记下来，留待以后分享。

让与会者为可能出现下列情况做好准备：当小组研究解决一个问题时，可能仅产生两个或三个有价值的创意。提前知道这一可能性将会防止他们灰心丧气，使参与者鼓起用新方式思考、增强创造性力量的勇气。这一进程刚开始会让人觉得比较慢，因此，要再次向参与者保证：到当天结束时，在所有小组已经碰面多次以后，就不缺少好的创意了。

此外，只要可能，在每次会议开始之前分享“要点示例”——以前的小组使用过的实际问题，以激励参与者并向他们表明以问题为基础的方法如何奏效。

最后一条警告：不论与会者多么聪明，不论您的问题多么深刻，任何小组的头脑引导会议的前五分钟可能都感觉像是典型的头脑风暴，因为在这段时间里，人们都在测试自己得意的创意或脱口而出地道出肤浅的新创意。但参与者应坚持下去。随着小组在专注于所分配到的问题的同时，努力充实完善肤浅的创意，更好的思想不久就会随之而生。

6.善始善终

到一天结束的时候，一个小组通常可能会产生出15个有趣的创意，可供进一步研究。您一直是在同时组织多个小组，因此，您的20人团队就已经共同产生了多达60个创意。现在该怎么办呢?

有件不应当去做的事情就是让整个团队从中选出最好的创意，这种做法在传统的头脑风暴中较为普遍。根据我们的经验，与会者未必总能形成达到高管级别那样的理解。挑选优胜者的过程也会降低人的积极性，尤其是当决策者事后推翻小组最中意的选择时，更是如此。

正确的做法是，让各个小组将自己的创意列表，自行减少到最重要的少数几个，然后与整个团队分享所有最重要的创意，以此激励和鼓舞参与者。但是，整个团队不应评选优胜者，而是要在习惯于传统的头脑风暴的参与者不曾预料的情况下，高调地结束研讨会：向他们确切地介绍大家将会采取什么步骤来选择优胜的创意以及他们将如何了解到最终决策。

7.迅速跟进

决策以及其他跟进行动应该迅速而彻底。当然，我们并不是建议对仅仅几个小时之前浮现出来的创意做出根据不足或研究不充分的结论。但是，产生创意的过程导致具体行动的几率，往往会随着时间的流逝以及热情的减弱而迅速下降。

例如，美国一所大学的校长、教务长和系主任在头脑风暴研讨会之前宣布研讨会之后的上午将召开全体员工大会，讨论所形成的各种节约成本的创意。高层领导在会上将各种创意分为四组：立即转向实施规划，当天决定在最近的适当时间(例如，下一学年开始时)实施，安排一个小组进一步研究所讨论的创意，或者当即否决。这一过程进展顺利，因为组织创意催生研讨会的团队已经提前做了工作，了解了高层负责人用来评判其工作的标准。该大学相继通过了十多项创意。

为了与参与者保持紧密联系，该大学保证向每位相关人员通报决策的结果，即便某个创意可能会被否决。尽管与某个团队分享坏消息似乎可能会打击士气，但我们发现，这种做法带来的结果正好相反。参与者常常会迫切希望获得反馈信息，并急于想确认他们的声音至少有人听到。您可以帮助团队成员下一次产生更好的创意。根据我们的经验，他们下一次还会参与，往往还会比以前更积极。

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