一个CEO的自我修炼

她**大，所以我叫她大**。

—饶舌歌手2Chainz,BirthdaySong

前几天，有位朋友问我，CEO是天生的，还是后天造就的?我说：“这就像是问JollyRanchers糖是长出来的，还是造出来的。CEO是一项**不符合人天性的工作。”说完这句话，看到他脸上惊诧的表情，我意识到这一点或许并没有像我想得那么显而易见。

经过一番思考后，我意识到大多数人的想**好相反，他们认为CEO是天生，而不是靠后天造就。我经常听到其他风投资本家和董事会成员对某位创始人迅速做出评估，得出结论：他/她不是“当CEO的料”。我不知道他们怎么能这么快就得出结论。公司创始人通常需要多年的时间来发展CEO技能，在我看来，成败难料。

体育运动中有些项目可以相对较快地学会，比如短跑。因为跑步是一种本能，只需多加训练。但像拳击等其他运动就需要较长的时间来掌握，因为它们有很多有违本能的动作。比方说，在拳击运动中后退时，很重要的一点是要先抬起后面那只脚。如果一个人用本能的方式后退，先抬起前面那只脚，很可能会被打晕。学习这样有违本能的后退方式，直到习惯自如，必须要有大量的练习。如果当了CEO后，还是以自己感觉*习惯的方式行事，可能也会被打晕。

做CEO，很多行事都会违背天生的倾向。从人类学角度，做事讨人喜欢符合人类的天性。因为它能增加一个人生存的机会。但要做好CEO，要赢得长期的推崇，必须做很多短期内会让人们失望的事情，不符合天性的事情。

事实上，即便是一些*基本的CEO行事方式在一开始也会感觉不自然。如果你的搭档给你讲了一个好笑的故事，要对他/她的表现进行评估就会让人感觉有点怪。下面这么说**不符合我们的天性：“天哪，我觉得这个故事太烂了。原本或许是个好故事，但你的铺垫一点都不吸引人，*后抖包袱时又搞砸了。我建议你回去重新编排，明天再给我讲一遍。”这么做太怪了，但对人们的表现进行评估、同时不断给予反馈正是一名CEO必须要做的事情。如果不这么做，那么一些更复杂的事情，比如写考核评语、划定范围、处理企业**、确定薪酬和开除员工等工作就更不可能完成，或者即便完成，也做得很差。

给出这样的反馈有违天性，但同样有违天性的管理技能正是建立于这样的基石上。一个人如何能掌握这些有违天性的技能?

三明*批评法

对于新手，一种常用而有效的反馈技巧是**经理们所谓的“三明*批评法”。这个技巧在**管理书籍《一分钟经理》(TheOneMinuteManager)中有精彩的描述。它的基本理念是，如果你能在一开始先表扬(**片面包)，人们就会更容易接受你的反馈;接着给出令人不快的信息(批评);*后提醒他们你有多看重他们的优点(第二片面包)。三明*批评法的一大好处是反馈重在对事不对人，因为你在一开始就明确了一点，你很看重他/她。这是一个重要的反馈理念。

三明*批评法对低级员工管用，但它也面临以下挑战：

•它往往过于正式。因为你必须得预先计划三明*的内容，确保正确陈述，整个过程会让员工感觉很正式，像是在接受评判。

•而且，这种方法用过几次后，就会变得不那么真诚。员工会想：“天啊，她又在表扬我了。我知道接下来是什么了，批评。”

•中高级经理人员会立即意识到这是三明*批评法，结果产生负面效果。

我在职业生涯的早期曾试图给一位**雇员一份“三明*批评”，她就像看着一个小孩一样看着我说：“本，那些好听的就省省吧。直接告诉我，我哪里做错了。”当时，我就想，我绝对不是天生的CEO料。