乔布斯是高管楷模吗？

在苹果创始人史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)去世后，许多图书、文章和博客一面赞扬他的能力，一面又谴责他的恶习。对当前的商界**而言，他们需要考虑的问题是，能否通过模仿乔布斯的行事风格来获得成功。

由于大部分经理人习惯于量化分析影响公司业绩的因素，而乔布斯的行事风格很难用硬数据来衡量，因此相关的争议一直很激烈。

许多评论员都喜欢从猎奇的角度来谈论问题，对乔布斯“赶尽杀绝”的方式或褒或贬，而不会持中间立场。在《连线》杂志近期刊登的一篇文章中，BenAusten将这两个阵营归结为支持者和反对者。支持者认为乔布斯聪明睿智，而苹果的成功是乔布斯**的结果。反对者则认为乔布斯非常傲慢，性格存在缺陷，而苹果的成功只是一时的现象。

我们认为，这样的争议不仅使关于**力的讨论变得**化，也凸显了当前业内思维方式的弱点。大部分组织理论学者从两方面来阐述**力。心理学家专注于人际间行为，即**如何在组织中影响他人。管理学家则从企业能力方面来定义**力，即**如何执行正确的策略和架构，以实现积极的结果。换句话说，**应该强调什么。然而研究发现，“怎么去做”以及“去做什么”这两方面都非常重要。

例如，谷歌进行了严格的数据分析，试图从经验角度确定大部分**的经理人具有什么样的品质。谷歌原本认为，如果希望在***科技公司中胜任**者的角色，那么技术专业性是*重要的因素。然而研究发现，谷歌内部*有效率的**者往往在各方面都很平衡，有时间进行一对一的面谈，通过提出问题来帮助人们解决问题，不会独断专行，并且对员工的生活和职业规划感兴趣。这些都是“怎么去做”方面的品质。

另一方面，德勤近期在全球范围内进行的一项研究分析了投资者如何看待公司价值。研究结果显示，*重要的两点因素是财务业绩和**力。通过研究分析师如何衡量**力的无形价值，德勤指出了3点“去做什么”方面的核心元素：明确的战略、执行力，以及创新的文化。

我们认为，这两项研究以及其他类似的研究表明：在**力方面，是应该强调人际关系处理能力，还是应该强调制定战略和决策的能力是一个伪命题，这两方面并没有根本矛盾。因此，判断**者的能力并不是“应不应该模仿乔布斯”，而是应根据以往经验来判断。

我们近期在一项研究中分析了421名企业经理人和高管的4600多名同事或团队成员的反馈数据。数据包括对他们人际交往(怎么去做)和组织工作(去做什么)两方面**行为的评价，以及对他们**有效性、员工态度(包括互动、士气和是否团结等方面)和团队效率的看法。

数据分析显示，怎么去做和去做什么对于**有效性有着类似的影响，但以不同方式去发挥这种影响。怎么去做将会影响员工态度，而这与员工的表现有关。与之相对，去做什么对员工态度没有影响，但与团队效率有着直接关系。换句话说，人际交往和组织工作以互补的方式影响着经理人为公司做出的贡献。

这些研究体现的*核心一点是，我们应当改变对**有效性的看法。我们不应将**者的人际影响力和处理具体组织工作的能力割裂来看，而是应当结合在一起进行评估。

根据我们的研究，相对于值得模仿的**者，乔布斯无论在数据上还是管理方式上都是异类。在我们421名经理人数据库中，没有一个人类似乔布斯的风格。在组织工作方面，乔布斯排名前十分之一，但人际交往能力却低于平均水平。从可获得的证据来看，*有效的**者应当同时具备这两方面的能力，一方面可以很好地管理他人，另一方面也应当是一名创新的战略**，同时具备较强的执行力。