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2012年春节假期刚过，好美乐超市的CEO杨大卫就拖着行李箱早早地来到了机场。候机的间隙，杨大卫点了一杯美式咖啡，执意要了Double-ShotEspresso。认识他的人都知道，他只有在心情特别低落的时候才会点这个*清苦的口味，意在提醒自己苦尽甘来。
凭借在新鲜蔬果的采购、物流和销售环节上无可比拟的整合能力，好美乐超市如今位列中国本土超市企业的前**、全行业的**强。尤其在公司总部所在的北区，市场占有率超过30%。能在外企和国企夹击的超市行业中争得一席之地，好美乐的战绩不可谓不辉煌。杨大卫正是看中了这家民营企业的潜力，才从**快消行业的**企业D&H辞职，“空降”到了好美乐。
*近这大半年里，杨大卫每逢节假日几乎都是在北区所在的二线城市和上海之间来回飞，这样的艰辛一开始真的让他满怀“上山下乡、壮怀激烈”的愿景。然而，杨大卫的干劲已被现实一点点磨去：和**、同僚和团队的关系，从没有让他感到如此难处，再加上他感到自己从根本上与民企文化格格不入这杯美式咖啡实在苦得叫他忍不住皱起眉，苦涩从舌根漫到心头。
可乐下架事件
在杨大卫看来，好美乐任由各个地区分别和供应商谈判，以至*终的议价、物流和营销好处旁落总部决策之外的局面，这简直是“非常规”且难以想象的。
杨大卫没有想到，仅春节离开短短数日，好美乐南区竟然发生了“特大事故”。在春节这么好的销售季里，南区的C牌可乐竟然出现断货，这对零售行业来说是致命的，预估直接和间接损失不下千万元。再加上春节前几天，董事长陈泰去国外旅行了，杨大卫也休假回上海了，这期间南区的问题一直没有人跟进，导致可乐的断货时间超过一周也没有人处理，惹得前晚刚回国的陈泰暴怒。
很快，陈泰的电话打了进来，让杨大卫立刻去见他。一进门，见南区总经理杨盛已经先来一步。他坐早班飞机赶到了陈泰办公室，反而先告起状来：“我说大哥!还有卫总啊!那些供应商我都合作了十年了，现在让我说换就换，我还咋混这行啊?我不会换的。”
“卫总，杨盛是故意不上货的。”事业部总经理林哲悄悄提醒道。杨大卫心想：看来，总部旨在收回经营控制权的更换供应商策略，已经踩到了各区的痛处。
在来好美乐之前，杨大卫其实并不清楚自己能在一家民企做什么，也不知道自己将面对什么。董事长陈泰在面试他时，曾提到希望他运用外企规范化管理的经验帮助自己收权，而在杨大卫看来，外企本来就有一套成熟的管理总部与各区域经营事务的经验，至于商业采购和供应商管理层面的资源调配，按照他十多年的经验，实现这些目标也是有章可循的。所以，杨大卫向陈泰提出了总部可以先进行战略性地优化品类管理的尝试，即从多个试点品类入手，将主打产品品类采购和合作的权力从各区域回收到总部，这样的整合可以带来规模优势，也可以**各区域采购和质监过程中存在的各种猫腻。在他看来，要收权，好美乐超市就要争取成为各区**品的一级代理商，这一对策是D&H等海外快消企业的**思路，好美乐任由各个地区分别来和供应商谈判，以至*终的议价、物流和营销好处旁落总部决策之外的局面，简直是“非常规”且难以想象的。
他的建议当场就打动了陈泰，聘任杨大卫为好美乐CEO的决定很快下达到各级部门。然而，优化品类管理的执行却并没有杨大卫想象的那么简单。实际上，各大区在早期的市场拓展阶段，已经发展了自己的采购及供应商管理等业务部门，总部要收回采购、营销和财务权，显然触及到各方利益。就像这一次，总部把谈妥的可乐货源运到南区，竟然遭到杨盛一干人明目张胆的延迟上架。
原本，杨大卫以为杨盛只是意气用事，他试着跟杨盛阐明优化品类管理的好处，强调“这只是一个过渡阶段”，对各区域的未来营业额，只会利大于弊。但杨盛显然并没有罢休的意思：“你们想想，咱们凭啥有这么好的水果货源?如果我是那种不讲信用的人，你们说这帮供应商凭啥不去和沃尔玛做生意?凭啥不把*好的苹果都拿去换美元?他们和咱们合作得这么好，不就是冲着仗义二字嘛。说走人就走人，这种坏名声的事，我干不了!”
杨盛话糙理不糙，虽然他的货源质量不稳定，比如夏天会进一些卖相不怎么好的过季水果，可正是因为他这份“仗义”，他的供应商每年都在冬春季节把质*优、量*大的当季蔬果以特价专供好美乐，若是真要翻脸不认人，搞什么统一招标，这些供应商随时有可能转投沃尔玛或家乐福，到时候以低价新鲜蔬果出名的好美乐就“乐”不起来了。
杨大卫及时反驳：“杨总，其实根本不是什么仗义不仗义的事。这是商业。只要我们的出价合理，就不怕没有好的供应商。更何况，一事归一事，可乐下架事件，你这样做根本没道理!”
杨盛火冒三丈：“要不是我向供应商及时表态，坚决不上外来货，南区这次断货的可能就不只是可乐了，我可是好不容易搞定那些大供应商的!”
杨大卫和林哲都只去过一次南区，所以他们对杨盛所说的不置可否。此时，陈泰敲了敲桌子：“卫总，具体事情具体分析。既然出了这么大的事故，你们就需要想对策解决。我请你来，就是为了解决实际问题的嘛!另外，你们也需要改变自己的心态，不要以为外企的那套规章流程都是合理的，也许你在D&H这么做是合适的，但放到本土企业也照搬着做就未必了。就说在和供应商的关系上，**顶级企业D&H与好美乐根本不是一个数量级的，处理方式上是否也要变通?”
陈泰的话让杨盛和杨大卫都感到意外，尤其杨大卫心有怨气：“不是你让我们收权的么?”但碍于杨盛也在场，不好驳了陈泰的面子，于是悻悻地应允再回去仔细推敲一下具体整改的细则。
意在收权
陈泰的目标，时髦的表述是对公司做流程改造;用他自己的话来说，就是为总部收权。
陈泰的收权计划，还要从2011年初说起。
当时好美乐的年销售刚过了百亿，在前一个财务年里，公司销售额的平均同店增长率超过20%，一年内新增门店13家，总门店数达到121家。虽然上下一片欢腾，可董事长陈泰却一点都高兴不起来，他深谙这一年的不易。看似喜人的战绩差点要了他的半条老命，令他身心俱疲。
就说这年新开的这13家店，开店初从选址到工商、消防、卫生的各方面，有哪样不是他陈泰牵头“搞定”的?北区总经理何匡是陈泰的表亲眷，说话从不知顾忌，就一句“总部不就该管这些事嘛”就能把人噎死。而所谓总部“管事”的就是一个办公室的人，大多事情*后都得由陈泰亲自出马。陈泰*气的是，当总部正儿八经地订了一二三条规定的时候，执行起来又常常遭到各大区的阳奉阴违。北区的何匡和南区的杨盛，仗着自己的盘子做得*大，在执行统一的质监标准时总是“缺斤短两”，前年进的山东红富士苹果质量不齐，*后有一大半都是亏本出售的，这当中采购和质监过程中的猫腻，陈泰只是没有精力追究罢了。
