案例：“死理性派”遭遇的领导力瓶颈

让我们来看看Susy的故事，她是一位住在中国台北的死理性派，是不善应付不确定性而想把更多的信息抓在手里作为救命稻草的典型。Susy一直疲于应付周遭人事，却发现随着她职位的升高，这些不确定性也越来越甚。

小团队的“异常事件管理”

Susy从小就是一个非常文静的女孩子。她很少在公开场合说话。长大以后，她感到自己不喜欢洋娃娃，对男孩子的玩具更感兴趣。她尤其对电子产品很着迷，也喜欢摆弄小工具，所以Susy的朋友经常来找她帮忙安装电脑程序。Susy在学校的时候很喜欢理科，因为她觉得只要努力掌握公式和题型，就会得到好的成绩。她不喜欢文科课程的主观性，题目多变无法套用公式，很难掌控好临场发挥。她也总认为学文科的学生更懒惰，因为在她看来社会科学比理科简单。对于她来说，更多的信息意味着更大的确定性，她执著于细节因为她觉得只有这样才能解决更大的问题。

Susy在台北读完高中，是她们班里**一个在大学选了电子工程专业的女生。大学毕业以后，她在台北一家知名的芯片制造公司找到了**份工作，在那里待了三年，主要负责内存芯片和其他电路系统的设计。到了第三年，Susy已经可以带领一个7人的芯片设计师团队，负责公司的芯片创新。

此时，Susy的职位是经理，但实质上却感觉不到自己所发挥的作用，因为她的团队成员自主性很强，Susy只需要提供有关芯片设计的基本技术指导。每当遇到困难，她必须亲自参与才能把事情搞定，这更像是“异常事件管理(managementbyexception)”一样。其他时间里，团队中的每个人都能把握好自己的时间节点并且很顺利地完成目标。所以，在她初任管理层的这段时间里，Susy仍可以专注于自己所喜爱的设计工作，偶尔给团队一些方向指导。

管理大工厂的不适应

随着芯片公司的迅速成长，公司开始了与内地市场的贸易联系。两年前，公司决定在深圳建造工厂以降低生产成本。公司的CEO找到了Susy，询问她能否出任工厂的管理层。一方面，Susy觉得这个想法很有吸引力;另一方面，她从没有去过台湾岛以外的地区，管理经验也仅限于一支程序员的小团队，她感到不踏实。

经历内心的冲突和思考之后，Susy还是说服了自己，接受了深圳工厂的管理工作。这家工厂生产芯片制造的所有零件，共有360多名年轻女工。这些女孩子每天工作13个小时，从早上8点到晚上9点，中间只有两顿饭的休息时间。大多数女工的年龄都在18岁到22岁之间，住在工厂附近的宿舍楼中。她们的工作是在流水线上拼装某款特定产品，全是手工劳动。这项工作的技术含量不高，岗前培训一般只需要花几小时。

Susy接手工厂管理之后，很快就意识到这些员工与她在台北总部带领的团队是**不同的。过去手下的7位程序员都能很自主地完成工作，除了技术问题以外，很少需要她在其他方面指导或操心。工厂可就不同了，这些女工大多都是“外来务工者”，不仅要每天长时间地工作，也需要克服许多其他的困难，来对付每日重复的劳动。工人们的工资是计件制的，工厂不会设定上限，她们在车间里多加班几个小时都是允许的，也是普遍的。因此，她们一整天都几乎没什么多余时间可以学习其他东西。

Susy在深圳的头几个礼拜过得很艰难。回想在总部的时候，几乎没有什么员工流动，手下的7个人从她接管团队到她离开一直都跟着她。但在这里的工厂，前三周，367个员工中已经有40个离开了。她每天都要面试新人，这种处境让Susy感到很不安，害怕工作质量会因此下降。她过去从未有过这种感觉，感到自己不能很好地掌控工作资源。另外，Susy开始越来越频繁地和员工沟通谈话，这也是她很不适应的。

接踵而至的挑战

**桩难题在Susy到工厂的第三天就出现了。

对于外来务工者来说，手机很重要，在她们的长时间劳动中，这是和家人朋友沟通的**方式。这天，一个女工哭着冲进Susy的办公室，因为另一个工人把她的手机*走还摔坏了。她不停地哭诉她所有朋友的电话都在SIM卡里，现在无法联系到他们。Susy花了三个小时安慰她，并帮她一起联系家里人和朋友寻找遗失的号码。想不到过了没多久，另一个女人跑进她的办公室抱怨自己被一个工友骚扰，准备辞工……

类似的情况一发不可收拾地找上了Susy，她想找到一个方法可以让办事效率更高。Susy想到，如果她能帮助所有的女孩都解决各种问题，员工流失率也许会降低，甚至**没有人流失，这样自己对工作资源就能掌控得更好了—不知道第二天会有多少人不来上班，这让Susy头疼。

于是从第三个月开始，Susy决定将每天晚上的6点到9点设为咨询开放时间，允许任何人拜访并就工作上的困难与她交流。就在Susy宣布的那天，就有超过100个女工带着各种问题接踵而至，多数问题都和工作没什么关系。持续了几天以后，Susy显然打不起精神了，要知道，有时咨询时间会持续到晚上11点。

**给的启发

终于，Susy的**注意到了生产效率的下滑。太多时间被花在咨询和沟通上，工人们也没有过去守纪律了。于是他把Susy叫来恳谈。

“Susy，发生什么问题了?生产效率降低了15%。这些咨询开放时间是怎么回事?”

“**，每个月我都有11%的员工辞工。我想把流失率降低到1%，通过了解他们的问题并提供帮助，我想我可以做到的。”Susy有备而来，她从文件夹里找出一些报告并作回答。

“Susy，在工厂里，辞工很正常。外来务工者远离家乡总是会有很多辛苦和不适应的方面，每个人都会想寻找更好的工作，所以很难留住人。这和你能否解决每个人的问题无关。”**说。

“我明白，但无法掌握第二天我的员工能否正常上班会让我感到紧张和不安，另外，这对公司也不好。”她回答。

“Susy，你在这里的工作是**零件装配的效率。只要这项任务能做好，你不需要关心谁来做这些事。这和你以前的团队不一样，公司培训那些工程师花了很多的时间和**，如果他们离开对公司的损失很大。我们必须记住这是一个数字游戏。你有367个工人，只要她们90%每天都能做好，你的零件仍然能按时装配。如果你每个月有50个工人辞工，那也就是每天2~3个人离开，只要**每天招募并培训2~3个新人，就OK了。你觉得还有问题吗?”**这样说，并继续补充道：

“Susy，我很尊重你想要帮助她们的想法，这是好事……但是对于她们大多数人来说，这个工作只是暂时的。工人们并不能在你的部门开拓真正的事业。而且，现在我们在这里装配零件，如果有一天成本提高了，我们也可能会不得不搬去菲律宾或孟加拉国。此时此刻，我们尽力就可以了。作为经理，你不应该纠结小细节问题而看不到大图景，否则你只会失败的。我相信你的能力，Susy……但是只有凭借你的判断力，你才能成为一个好的经理。你再好好想想吧，我相信你会认同我所说的。”

那天Susy想了很多，她暂停了咨询开放时间，提早回家。一开始她还有点不解，她反复思考**说的话，思索自己错在哪里?

“信息控”的转变

这些事彻底改变了Susy看待管理的方法。过去对于她来说，掌控好自己的资源和员工是理所当然的事情，她早已经习惯这么做了。她在总部带的团队很小而且纪律性很强。就像她说的，只需要处理异常问题。但在深圳的工厂里，Susy**次遇到了管理上的更多不确定性，这样的情况让她从一开始就很紧张和不安，因为她把她自己的工作能力与能否留住员工挂钩。她以为与每个员工谈话、设法解决她们的问题就可以留住她们。但是，对于Susy来说这是一个全新的工作环境。这里的理念和尊重员工的方式都和她原本的工作环境大相径庭。她原本的信念和想法不仅效率更低，而且也不被上司或员工接受，她的想法在这个工作环境里是没有道理的。这就是Susy的职业困扰。

Susy**次意识到，一个好的经理人所要做的不是获得更多的信息或知识，而是判断。只有好的判断力才能帮助经理人更有效地处理不确定强的环境。Susy在接触组装工人时，需要意识到自己不仅没有精力处理所有的问题，而且这些问题对于大目标而言也没有意义。尊重生产线工人的同时，她更需要对公司的大目标负责。过分地不对称地关注与目标不相符的某些细节，显然也会给出一些错误的暗示，让工人们觉得她更关心的是与员工交流，而不是生产率，这也是生产效率降低的原因。

几天之后，Susy彻底取消了咨询开放。她意识到这对挽留员工并没有帮助，相反，这让许多人花更多时间来交流新的工作选择。在接下来的6周里，Susy变得更关注生产效率，同时也可以处理高流失率所带来的其他不确定性高的挑战了。

Susy在工厂待了2年。最终工厂关闭了。她的**说得对，当成本效益没有优势的时候，公司就会寻找另一个地方建厂。Susy感到自己可以理解管理意味着什么，以及如何做决策了。她学会去利用有限的资源和不确定性来做出最好的决策。如今，Susy已经不再是一个“死理性派”，她有了更开放的思维方式，不会对不确定性感到不安，总可以处理得很好。

现在，Susy在一家跨国公司的北京办事处从事管理工作。她管理着一个由15个销售人员组成的团队。她承认她在深圳学到了很多，这段经历改变了她看待管理的方式。她变得更加实际，也不再对模棱两可的事情感到不舒服。她明白了一个优秀经理人真正重要的素质所在：在有限的资源和信息下、以最佳效率做出准确的判断。