公司应该怎样培训员工

X汽车大奖(AutomotiveXPrize)的挑战看起来无法完成：造一辆可以合法上路，价格也不太离谱的车，不过油耗要低于100英里/加仑，还要尽快造出来。乔•贾斯蒂斯不信这个邪，当然，1000万美元的奖金也令人难以**。

一开始，贾斯蒂斯单打*斗，不过情况很快就改观了。他开始写博客，在社交媒体上分享他的成功、挫败和教训，很快就吸引了来自四个国家的44名热情的志愿者。就这样，WIKISPEED团队诞生了。

队如其名，WIKISPEED团队的主旨就是加速，而且不局限于他们建造的汽车。成员们可以加速学习过程，借用来自敏捷软件开发的原理来思考和解决复杂问题。而他们的成果见证了他们的学习能力：就在组队3个月之后，WIKISPEED团队的工程原型车就获得了X汽车大奖主流级别比赛的并列第10名，一举超越了**100多辆参赛车。更重要的是，赛事之后团队势头正旺，继续追寻以合理价格建造超级**汽车的梦想。

WIKISPEED团队的成功不仅在于它本身令人印象深刻，还在于这一成功对各种规模的组织的广泛启示。在本文作者合著的《拉动力》(ThePowerofPull)一书中，我们解释了深化的**化和技术的迅速进步如何带来一个变化愈演愈烈的新的竞争格局。

为了竞争，公司必须将重心从简单的规模扩展转变到员工知识的扩展上来。然而许多公司对“人才培养”口惠而实不至，难以真正地帮助员工跟上市场变化的步伐。这不仅仅是挽留人才或者员工满意度的问题了：学习快的员工提高得也快，而提高快的员工能为整个公司带来业绩提升。

为实现这一点，公司需要考虑WIKISPEED团队的成功四原则：

主动联系积极分子

你的公司里有聪明人，但公司之外的聪明人更是数不胜数。成功愈加地依赖于和外部人员联系并利用他们所带来的知识。

凭借社交软件、云计算、移动性和大数据这样的***所提供的强大工具，各个社会生态系统达到了****的广度和深度，可以帮我们联系到世界各地的积极分子。通过社交平台，乔•贾斯蒂斯迅速集结了充满**和动力的一伙人，这在以前是无法做到的。公司有更多的机会使用这些技术来延伸和深化他们与外界个体和组织的联系。

为何强调积极分子?积极分子渴望挑战并为之激动。这些挑战被视作快速学习的机会，他们也更可能去发现和联系具有相关经验的人，帮助他们更快地找到**性的解决方案。积极分子聚集得越多，背景越多样化，就越有可能得到相关的经验加以利用，而参与者也越有机会互相学习。就像贾斯蒂斯所说的：“士气是速度的倍乘器。”当面对像X汽车大奖那样**复杂的问题时，任何个人已经知道答案的可能性微乎其微(否则那人已经可以拿下1000万美元的大奖了)，所以联系和集结积极分子会有显著的益处。

缩短项目时间表

传统的公司项目要求制作两到三年的战略计划和详细的蓝图。然而这个方法限制了灵活应变和及时满足市场需求的能力。也无法暂退一步，去反思从试错中可以学到什么。而WIKISPEED团队与此**相反，按7天的周期来运作：他们经常反思各种结果，考虑在下个周期可以改进的地方。虽然这样的方式不适合大多数的公司项目，但还是应该尝试采用尽可能短的工作周期。至少，公司应该考虑确定明确的目标，每6个月作检验，提供一个评估进展的机会。这样的审查能**重新评价和改进计划的机会，避免浪费时间和精力。