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过去三十年中，柳传志只有三次迟到的经历。
一次因为电梯坏了，按照联想的规定，请假就不算迟到，可那时还没有手机，他干着急，没办法。
一次在翠宫饭店，高管开会，会前他上洗手间，正好遇到主管单位中国科学院的院长，院长拉着他聊天，他不好意思离开，秘书也不在身边，回来就晚了。
还有一次在香港，因为一个特殊情况绕了路，也迟到了。
每次迟到，就罚站一分钟，柳传志是定规矩的人，也不例外。时间虽短，但大家要把会停下来，看着他，不说话，像默哀一样。罚站的人很难受，其他人也不觉得好笑。这三次想必让柳很尴尬，他今年71岁，对迟到的每一个细节依然记得很清楚。
40岁之前，柳可不太拿迟到当个事儿。彼时他在中国科学院计算技术研究所工作，大家全迟到。那时候上班主要工作是**学习，学习结束，男的开始打扑克，女的赶紧回家捅炉子。
对迟到的态度，是判断“公司”与“单位”区别的一把小尺子。柳深知，公司是不能没主人的，否则连守时这样的事，亦无法做到。
与柳同代的很多企业家，才智与坚毅都不比他逊色，但却无力解开产权问题的死结，更有人为此输掉一生。早在1999年接受本刊采访时，柳传志就曾感叹：联想需要解决高科技员工持股、尤其是创业员工持股的问题，高科技产业对人力资本的要求很高，比其它很多产业领域要求都要高，他的意见是高科技企业的员工一定要持股，而且要尽可能持多一些，这是高科技产业特性所决定的。
柳传志认为应先解决做饼的问题，再解决分饼的问题，他的意思是要先***，分饼时再通过改革完成红利释放。这段话的语境是谈国家改革的顺序，如果具体到公司，今日的创业者肯定无法接受：创业一定要先分好饼才能把饼做大。而柳对此也有朦胧的认识，他在1993年以分红权为切口，向中科院要了35%的“分红权”，又花了六年时间，将分红权变成了“分股权”。
他意识到，和他一起创业的**批员工，与联想的年轻人价值观是不一样的。五十多岁的这一代人，80年代以前没机会做什么事情，都憋着，改革开放以后只要有机会做事就很满足，而三十多岁的年轻人则不同，他们可以选择的机会很多，要求也很多。必须研究他们的愿望，必须去予以合理的满足，而35%的分股权，仍远不足以 “让公司有主人”。
中国科学院历来主张联想在股东层面应引进战略合作伙伴，而柳传志则认为，一个企业要做成**老店，股东股权不能太分散，否则就没有人会对公司的长远发展负责。从100%的国有资产，到上市前科学院占36%的股份，泛海占20%，联想创业员工、核心管理团队及骨干员工等加在一起占其它股份的公司，其中的漫长与凶险，未有类似经历的人很难移情。
上市之前披露的招股说明书显示，通过联持志远和联恒永信的公司员工持股平台，员工合计持股已达到42.5%，对公司命运已有足够话语权，弘毅投资总裁赵令欢认为，通过不断地努力，公司的管理层和员工也持有公司股份，包括创业元老，现在的高管、骨干也通过前两次股改购买了公司的股份，使得这些人利益能够跟公司的长远发展绑定在一起，这是一个很坚实的基础。
要让公司在不同阶段有合适的主人，柳传志不仅要应对股权改造的麻烦。中年创业，他在1990年代中期就遇到了如何完成管理层新老交替的问题。他曾感叹，*难的是年轻人如何取得老同志的信任，而且，“90年代初我对新老交替的决心也受到过打击，当时，我们也有一些年轻同志挑起担子后做出的事情很出格。”他所受的打击，与孙宏斌一事有关，柳传志后来将这个曾经*欣赏的年轻人亲手送进了监狱，这段往事细节记载颇丰，无须赘述。柳创业的*初十五年中，几乎每年都会遇到一些令公司“要死要活”的困难，孙宏斌事件绝非孤例。他自陈“经过*大的恐吓，受过*大的苦难，也尝试过幸福，还怕什么呢?”
柳传志祖籍江苏镇江，自幼在北京长大，至今说话仍有老北京人的口语，而且南人北相，国字脸，重眉，他不笑时，有股碾压过对方的气势。柳的思想管理渗透进了中式哲学与权谋，例如对“妥协”、“拐大弯”、“赛马相马”、“拧螺丝”等俗语都进行了重新诠释。所谓“世事洞明皆学问”，联想早期就是在他这套逻辑护航之下才得以漂流过一个个险滩。有趣之处是，以柳处理问题之圆润，本可以做到睡着了也不会说错话，但其不愿意遮掩本色，即使发言会遭到过度解读并引发争论。
如有必要，他在面对竞争或平息“叛乱”时手段果决老辣，而又对传统知识分子的价值观心存敬畏，例如孝道，诚信，谦虚。他有**的交流界面，听任何人讲话都眼神聚焦，极度专注，不管比他年长还是年少的企业家，都愿意尊他为兄。7月7日晚，联想控股在国家会议中心搞了场盛大的上市庆典，如同企业界武林大会，几乎各大门派掌门都到了。
很多人将控股上市定义为柳传志的收官之作，但柳已明确表示不会退休，而是会一直做“朱立南(联想控股总裁)的助理，直到他觉得没必要给我发工资为止”。他曾多次说过：“联想就是我的命”，当前联想集团与联想控股，势能比那些风口上的公司要小，对柳传志来说，现在退休能保持一代英名，但要做**老店的他，心里可能还真清净不下来。
本次报道的主题为“柳门”，联想*成功的产品或许并非集团的消费电子，也并非控股的投资，而是“人”。柳在孵化人才、培养人才、人尽其才方面有独特心法，所谓“柳门”，实际是扩大了“家”的概念。即包括他与子女、家人的交流，也包括怎样为杨元庆、朱立南、陈绍鹏等“打地基”：难得的是，他们不是一般意义上的职业经理人，而是也能将联想当成命的企业家。“柳门”还包括联想控股投资的创业者，即使他们中性格*强悍者，也承认受过柳传志的影响。
以下为访谈实录：
解读上市
联想控股此前披露的招股说明书显示，公司2014年营收约为2890亿元，净利润在78.9亿元的水平，利润率为2.7%，在筹备上市的时候，这是困扰您的一个问题吗?
柳传志：没有。因为控股要跟联想集团合并报表，他们的营业额就过来了。今天他们能做到百分之四五的利润已经很不错了。收入高、利润率低，这是联想集团所在行业的一个特点。控股的其它领域，利润率恰恰高得多。这正是我们创办联想控股的原因之一，如果企业之间真的能够形成犄角之势，对联想集团在关键时刻的发展会是有力的支持。
联想集团并购IBM、PC的时候，谁都知道风险太大，如果联想控股的股东包括退休的员工都指望联想集团，下并购的决心就更困难。当控股有了其它业务板块，有了新的利润生长点，联想集团就可以根据自身的情况放手一搏。路演的时候，投资人都明白这件事情，所以这个问题对我们没形成困惑。
一般投资人给出P/E值时，更倾向在国际市场找一个对标。他们怎么解读控股?
柳传志：投资人会分得比较清楚，哪一块是做产品的，要看利润;哪块讲价值，比如投资讲的就是价值。所以控股的市值不是用单项的维度计算的。
比如房地产业务、金融业务以及互联网相关的业务，投资价值的计算方法都不太一样。
但到目前为止，控股还是被打折了。当投资人看到各个业务板块真的能互动起来，业务价值逐步升高以后，折让就会越来越少，市盈率也会不断提高。
投资人真正在乎的是利润的持续增长。营业额联想集团占了比较大的份额，但是对于多元化投资控股公司来说，更重要的是价值和利润。在这方面，联想集团的比重大约在30%-40%之间，未来也会逐渐下降，金融、消费和服务业这三块会越来越大，这也是我们今天重点要做的。
在国际市场上，能与联想控股对标的企业是复星集团，它与我们比较接近，跟和记黄埔也相似。但联想控股还是有自身的独特特点。
联想控股与复星的投资风格和逻辑类似吗?
柳传志：复星是从实业转向投资的，我们除了做PC实业以外，是先做的投资。经过七八年后，对投资规律有了一定的掌握，而且认为投资能够提供相当丰厚利润的时候，我们才开始新的业务布局。两家现在活干的看上去类似，但做法上有点倒过来。
投资逻辑基本一致，两家都认为消费是重点，中外结合是重点。像他们用保险的钱，我们也会逐渐向这个方向挺进。但是控股更偏向在某些领域运用更大的力量，去打造所谓的核心资产，而不是说一定要退出，目前聚焦在六个领域。
另外，关于保险业，我们会尝试进入。如果这个领域做得好的话，对中国的经济会有推动作用。
2009年时，《中国企业家》和您的一次访谈中就曾经问过您，中国有没有可能出现像凯雷、KKR、黑石这样大的资本集团，联想控股有没有愿望做这个事?您当时的回答是，条件还不具备。今天来看，联想控股有可能往这个方向来做吗?
柳传志：联想控股旗下的弘毅投资、君联资本会往这个方面发展，他们主要是以投资为主，通过退出求得财务回报。控股覆盖的面更广，在若干个领域内要有自己的领先企业。所以联想控股投的企业不一定退出，可能是作为大股东长期持有，但未必都是控股。我们支持所投企业把公司做起来，它的价值将作为联想控股价值的一部分来提升控股的市值。
我们有做实业的情结。我们还是希望把钱更多用在国计民生。可能还是有一种产业情结，我们这个公司的人大概都有。拿柳青来说，她先在高盛做投资，后来一心想做实业，觉得做那个才过瘾。
控股上市之后，是否完成了您所说的，公司成了没有家族的家族企业?
柳传志：此刻肯定是这样，希望接班人要一代一代地往下走，我们在努力选价值观一致的人。
但是选人有时候带有一定的艺术性。人的价值观是不是真的一致，这是需要长期磨合的。今天我们这个机制是挺好的，但是艺术性那块是不是后面能长远地延续下去，真的不好说了。我只能说，今天联想控股实现了没有家族的家族企业，但是我们要做**老店，后面要传若干代。
