从垂直分工到垂直整合

2016-05-27来源 : 互联网

垂直分工是过去一百多年来工厂进行量产化革命必然的结果。由于需要不断追求成本的降低,*好的方法就是让生产线上的每个作业员,只专注在一件事情上面,当他每天重复做这件事情,无论速度与**度都会达到*高,因此整体的成本也就能够压到*低。

久而久之,企业的经营者误以为一个公司的所有任务都应该这样被的分工,所以业务部门、行销部门、客服部门、RD、MIS,一个个的被*立出来。但这样的效果似乎比工厂的垂直分工效果差很多,部门间需要经常的开会,但很多时候还是不知道对方在做什么,*后甚至出现部门间角力的情况。理论上,行销部门应该负责去了解客户想要什么,再交由RD部门去研发这个产品,*后由业务部门去贩售,再由客服部门提供售后服务。

但实务上,RD部门往往是公司里*了不起的,因为他们掌握了关键技术与创新。RD常常擅自作主研发出了产品,然后行销才要被迫要去想出如何**这个东西,往往是在**的压力之下—没办法,**也是RD出身的。行销想出种种的说帖,好不容易说服了业务,但等到他们去跟客户推销,才发现那根本不是客户要的—没办法,行销窝在家裡,接触客户的时间很少,往往也不知道客户在想什么。业务回头钉RD,*后这两个部门成为每个公司裡死敌,因为业务往往拿客户压RD,而RD则用技术压业务。两个人都不知道对方的领域,只能造成无止境的恶性循环。

这不是垂直分工的用意。这个系统的设计,生产线上的**个作业员,并不需要知道第叁个作业员在做什么,两个人只要分别专心的把自己的事情做好,这条生产线就会有*大的产出。但一个常常进行新产品开发的公司,业务、行销、RD与客服部门没办法用生产线的方式分工,他们不能不知道对方在做什么,更不能闷着头只做自己的事情。

所以垂直分工是量产型组织的好结构,但不是知识型组织的好结构。常常做新产品开发的组织,更适合的结构是垂直整合、动态分工。依据每一个任务的需要,去动态的组织任务小组,小组内集合行销、设计、开发、业务等等人才,整合在一起,共同把任务完成。

这不是一个新的系统,也不是只能小规模的运作,事实上,Google从2000左右,就开始实验这样的组织,时至今日,他们已经有接近2万名员工,还是在用这样垂直整合的组织型态。同样硅谷出身的科技巨人Facebook,目前有近4,000名人员,也是师承Google这样新型态的组织结构。

其实,这些就是一个个内部创业的团队,他们运作的方式与外面的创业团队非常类似,因为事实证明,在开发有商业价值的新产品这件事情上面,垂直整合的创业团队比起垂直分工的工厂组织,来得有效率多了。


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