海尔市场营销的信仰神话

市场链作为一种体验式改造员工思想的机制，又必须成功，因为这样才能让员工信以为真!这多像希腊**中的西西弗：每天都要不停地把一块*石推上山顶，而石头由于自身的重量又滚下山!

市场链违背了企业存在的实质——外部市场内部化，这也注定了海尔的市链管理是一个不可能成功的**。据说在海尔，流传着这样一个评价，那是沃顿商学院教授对海尔市场链的评论：如果海尔能真正做到这一点，在世界上就是*一无二，无往而不胜。是不是真有其事并不重要，重要的是就管理智慧这一层面而言，海尔的市场链是少有的几个具备中国式管理智慧的重大突破之一。

海尔市场链的三个阶段

所谓市场链，就是把市场观点引入企业，这在海尔经历了三个阶段：

**个阶段是SST核算阶段，即把每个人都模拟为一个市场单元，运行模式就是**的SST(即索酬、索赔、跳闸)。索酬，就是通过为客户服务，从市场中取得报酬;索赔，就是部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合，如果不能履约，就要被索赔;跳闸，就是发挥闸口的作用，闸出问题来。

第二个阶段是SBU流程再造阶段，要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体，统一为海尔品牌服务。

第三个阶段，就是个人SBU。即每个人都是SBU。按照张瑞敏的说法：不管是有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力，这种压力必须传递给每一个人，才可以化解。所以我们必须把每一个员工变成创新的主体，每一个销售的终端变成海绵田。

小农文化是海尔的敌人

要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链，必须把视角回放到中国几千年来的工商业发展历程中。

中国文化本质上是一种农业文化。农业文化*大的问题在于没有原则。农业要受到天气的影响，农民只好听天由命。

我们企业目前存在的不少问题，表面上看是某种**方式的问题，其实大多也与我们脑子中的这种小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换，但在小农文化中，我们通常更关心做事的态度，我们会说，只要你努力，只要你态度好，结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。

所以，在经营企业的道路上，我们必须经历一场演变，从依赖人格的小农商人，走向拥有*立人格的职业商人。

从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链的努力，我们就会懂得其中的突破价值所在。面对被扭曲的商业关系，我们不可能通过宣导来改造员工甚至**脑子中的小农文化，文化是群体体验结果的产物。所以，创造一种*特的体验无疑是改造中国小农文化唯一的途径!

此时市场链的价值就十分清楚了——当张瑞敏在这里天才地将经营企业的矛头，指向小农文化，并且不惜以高昂的市场链交易成本代价，来实现个人对个人负责。我想，未来中国的商业史，一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步。

市场链注定要失败的症结

虽然张瑞敏把市场链作为一个管理思想的突破，但市场链本身是不可能成功的，这是与企业的本质相违背的。

我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人，都知道市场链的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯，早在1930年代就明确指出，企业之所以存在，就是因为企业把外部市场内部化，内部人要讲基于共同顾客的合作，而不讲彼此之间的竞争，这样就大大节省了交易费用。也就是说，企业之所以成为企业，就是因为它是一个整体，整体大于内部和，从而获得规模效应。

我们当然可以把每一个员工，都当成一个*立的市场人，但这样的问题是，员工之间就要讨价还价，就要为了自己的利益，在每一个步骤去谋求个人利益，这样的企业部门之间，员工之间就会沉迷于局部利益，并且企业内部的交易费用就会非常大，结果效率会非常低。

但现在的市场链等于又把企业拉回来了，这不是一个倒退吗?至于通过市场链来整合产业链，那也是一个错误的思路，对比一下福特在近些年做的团队价值管理就明白了。

另外，市场链作为一种体验式改造员工思想的机制，又必须成功，因为这样才能让员工信以为真!这多像希腊**中的西西弗：每天都要不停地把一块*石推上山顶，而石头由于自身的重量又滚下山!