正在异军突起的首席文化官

任何一本管理指南都会谈到公司文化的重要性。可以说公司的所作所为，不管是成功还是失误，背后都有文化的影子。就如我们*近在金融行业所见到的情形，再健全的公司文化如果出现小小裂缝，都可能导致严重错误。

然而公司文化总是在演变，所以定义公司文化、**它保持在合适的方向上就成为一个重大的挑战。咨询公司怡安翰威特(AonHewitt)的**副总裁肯•欧勒指出，越来越多的公司在寻找应对的方法。“我们的客户重新审视企业文化，在经济危机中及危机过后，它的重要性得到*席执行官层面的关注。”欧勒说，很多公司发现“来自宏观经济的压力造成了企业文化的紊乱，无法在未来支撑公司业绩的提升，”所以他们现在试图找到防止企业文化失控的方法。

在*高**层安排专人负责这项事务就是其中一个方法。*广为人知的例子莫过于谷歌(Google)了，人力资源总监史黛西•沙利文在2006年就增添了“*席文化官”的头衔。随着公司演变成为一个跨国庞然大物，如何保护谷歌生气勃勃的开源文化核心的关键成分就成了她的工作职责之一。

不过作为创新和宽松工作环境的代表，谷歌拥有专门的企业文化守护者不足为奇。但其它更为传统的公司，甚至金融行业的公司都聘用了文化官员。北泽西社区银行(NorthJerseyCommunityBank,NJCB)*近委派了玛丽亚•金德尔曼担任*席文化官。为此，*席执行官弗兰克•索伦蒂诺还在董事会遇到了反对，他觉得那只是因为难以精确地说明这一职位。金德尔曼指出，现在情况已经大为改观，*席文化官成为了公司的制胜法宝，很快也会成为业界常态。“是否每家银行都需要在管理团队增加一个企业文化守护者?”她问道，答案是：“毫无疑问。”

咨询公司博斯(Booz&Company)的资深合伙人乔恩•卡岑巴赫指出，仅仅设立这个职位是远远不够的。实际上，他认为管理层过分注重说教、而不是付诸行动就是企业文化变质的主要途径之一。换句话说，不要只是鼓吹效率和客户服务，而是要做出运营调整来推进效率、提升服务，比如：奖励优异的服务，合理化的技术改造等。

卡岑巴赫认为：*先，*席文化官需要了解内部商业环境改变的方式，这种改变通常很缓慢。欧勒告诉我们，多数公司只是在预期将出现重大变革，比如一系列并购行动时，才会设立**职位来管理企业文化。但*具威胁的潜藏改变很少在危急时刻发生。

“不良的企业文化鼓励不当行为、抑制适当的战略转变，但它的出现往往缓慢而不易觉察。它往往历时数年，经常在公司业绩良好时就已经发生，”约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特在1992年出版的《公司文化和业绩》(CorporateCultureandPerformance)一书中如是说。“这种文化一旦出现就难以改变，因为相关人等往往对此视而不见，而公司的现存权力结构也有赖于它的支持。”

因此，*席文化官要想展开卓有成效地工作，就必须得到*高管理层的全力支持。他/她的意见*席执行官要能倾听，同时也要贴近普通员工，因为他们的一举一动时时刻刻都在体现和定义公司文化。咨询师梅尔•劳来自咨询公司美世的德尔塔分部(Mercer'sDeltadivision)，她指出，*席执行官往往会有种错觉，以为公司文化可以自上而下地控制。她还说，文化确实会改变，而“你要么放任自流，任由其自己改变，要么影响其改变的方式。”雇佣*席文化官只是行动的开始。

对金德尔曼来说，*席文化官的职位意味着她要负责一系列事务，比如：她会派人假扮银行顾客，**营业所的员工不是例行公事，而是真正去了解客户。那是NJCB文化的关键理念。她解释说：“百年以来，银行服务对我们来说就意味着了解每一个从大门走进来的人。”

客户服务确实是文化的组成部分，但公司文化也几乎涵盖了公司的所有活动。金德尔曼就坚称自己的工作与人力资源总监截然不同。“我的职责就是**公司交给客户的每一份文件都风格一致，**公司的流程高效而流畅，所有这些都与文化有关。”