电商代运营商眼中的制造业：有所为有所不为

什么是代运营

如今的电商代运营商除了帮助客户维护店铺的日常运营，还在积极拓展品牌**、日常营销，供应链，服务体系等服务。家电品牌厂家极力想打破传统家电连锁的渠道垄断地位，新兴的电子商务是一种突破渠道。家电品牌的电商业务不仅以每年200%的速度增长，难得的是还保留了合理的利润。

以创维为例，创维电子商务事业部总监吉一田曾说过，相对于创维这种制造企业，电子商务网站在物流配送、供应链管理、消费者黏性等方面有着天然的优势。所以创维选择绕开短板，因为他们不可能吃掉整个蛋糕。

创维的代运营就是新七天在做，2012年我们帮他们在天猫上做到了7亿的销售额。现在创维的网络总销售额占全渠道总销售额的10%。

厂家在保留合理利润后交给代运营企业在网上销售。我们看到的数据是，即使扣除代运营费用和平台服务费，所售的产品仍然比传统家电连锁低10%到20%。家电的电子商务代运营模式一改生产企业不得不参与到销售环节中去的窘境，而是专注于企业的产品设计，品牌规划等自身项目。

中国制造企业不具备零售能力

从社会化分工来看，中国的制造企业并不具备零售能力，这为电商服务行业提供了生存空间。

前几天在杭州参加天猫的年会，逍遥子分享了一个数据：凡是由服务商来运营的官方旗舰店，转换率是品牌自己运营的两倍。这就证明一点，服务商承接的是专业化的运营。很多企业自营旗舰店，成立一个部门，或者成立一个公司，看起来很美。但它毕竟是一个大的体系下的一个小分支，很难灵活顺畅地运营。

中国的制造企业其实不具备零售能力，大部分**还是在产品研发和渠道管理上面。制造企业做的是B2B的业务，不管是面对国美，还是面对底层的经销商，B2B业务占90%以上。真正的零售业务还是要交给专业的人来做。

制造企业面对电子商务新兴渠道分为两种，一种是像京东这样的零售企业，是纯粹的B2C企业，对于制造企业来说比较好打交道，因为他跟他本身的业务不冲突。它把货供给京东，由京东管理货品、销售、配送。

但天猫是一个B2B2C的业务，厂家不具备这种能力。品牌自己去搭建旗舰店，由于供应链的应对能力和配送服务的端到端的建设不够，很多企业做零售业务失败。现在**做零售业务成功的家电企业只有海尔。

品牌做电子商务、做零售需要建设具备三个能力：一是前端的运营能力，二是供应链整合能力，三是配送服务能力。

以前端运营为例，很多企业不具备这个能力。很多传统企业老总是这样的思维：进入天猫——点电器城——找到液晶电视——找品牌——再找32寸液晶。这是厂家思维，传统思维，但实际上99%的消费者浏览路径是在搜索框里做搜索。

我把天猫类比成一个大的ShoppingMall，京东做营销是在ShoppingMall之外，就是在大街上自己开店做营销，自己去吸引客流。在ShoppingMall里面，营销的手段和方法其实和全网营销是一样的，也有SEM、SEO，它在搜索框里的计算维度和在**里的计算维度不一样。

围绕天猫这个生态圈里面是很细很细的，有专门的直通车公司，你自己做不好直通车，他帮你做，你不会花*，他帮你花。还有三家专门的拍摄公司，也活得非常好。原来我以为，难道一家公司连拍摄都做不好?自己搭个摄影棚，请了摄影师，买了专业的相机，结果发现根本就不是这么回事。你不具备这个能力，你的效益*低，*后做不下去。为什么?你的主营业务太大，你在那个分支里不专业。

传统制造企业的财务系统也是很难对接的。像创维那样的企业，**开几千张票出去，开个国美、经销商，三**、五**货就出去了。让他对顾客**开几十万张发票出去，一张一张地开，零售系统怎么对接?本身是一个B2B的系统，现在要应对B2C的系统，两个系统构建不一样。

具备以上三种能力的家电企业只有海尔。海尔的底层架构搭了将近20年，重视程度其实远高于其他企业。通过产品多元化的能力，海尔已经牢牢地掌握了中国从四级市场到一级市场所有客户的话语权。海尔对于末端的掌控能力，搭建的配送体系构成一个服务网，一个端到端的配送能力的网。中国没有一家家电企业可以相媲美。所以，任何一个零售企业在面对海尔的时候都没有发言权。