诺基亚启示录：企业巨头缘何应变乏力

上周，我给MBA班的学生上了一节案例分析课，探讨诺基亚(Nokia)的衰败。我问他们：“为什么诺基亚在短短不到五年的时间里，从曾经的行业**堕入现在如此落魄的境地?”学生们的答案不外乎以下几点：

有人说：“诺基亚与消费者的需求脱节了。”没错，但有意思的是，在本世纪初，诺基亚正是因它以客户为中心的营销和设计能力而广受赞誉(这一点似乎无需赘述)。

也有人说：“他们没能开发出必要的技术。”不尽然，诺基亚在iPhone上市前就已经有了一款触屏手机样机。而且他们当时的智能手机技术要胜过上世纪90年代的苹果(Apple)、三星(Samsung)和谷歌(Google)等公司。

还有人说：“他们没有意识到竞争已经从硬件之争转到手机生态系统竞争。”同样，也不尽然。“生态系统”之战从本世纪初就开始了，当时诺基亚联合爱立信(Ericsson)、摩托罗拉(Motorola)以及Psion数字技术公司建立了塞班系统的技术平台，用以牵制微软(Microsoft)。

那个时期，诺基亚人已经意识到了周围发生的变化，他们内部不乏**技术和出色的营销人员。困难在于，诺基亚一直无法将这种意识转变成行动，缺乏果断坚定推动变革的能力。

企业*头无法随着环境的变化而灵活变通，这一直是商业界的一个基本难题。有时候，一项真正“**性”技术的到来能摧毁整个行业，如数字成像技术。但失败的根本原因往往平淡无奇，而且可以避免。它们是：对已开发出的***置之不理;对客户需求变化的傲慢漠视;对新竞争对手的自得松懈。

在这些情况下，失败的*终责任在于企业的CEO。但如果要避免这些失败，很明显不能单靠CEO一个人。公司的全体员工都应该留心业界的变化，主动推进新想法，挑战现有的工作方式。做到这一点显然并不容易，但如果能对问题有更好的理解，就更有可能进行改进。

那么在企业中应该注意哪些可能影响应变的障碍呢?我列出以下“五大类”：

僵化的管理制度。大公司都是通过管理制度运行的，这些制度涵盖预算与规划、绩效管理以及接班人计划等。这些制度的建立使工作简单有序，但也同时不断自我强化，变得根深蒂固。例如，几年前，我受邀出席为一家大型出版公司举办的网络研讨会。他们让我签一份长达20页的合同，才允许我用一小时的时间介绍我的研究。这么做的原因并不难理解，他们那墨守成规的图书出版流程**是“无人驾驶”模式，*大化地扼杀了基于网络的各种新计划可能带来的生机。那么该怎样应对这样的僵化管理制度呢?*先，找出、剔除那些****价值的制度，然后在现有制度框架以外试验所有的新计划。

陈旧狭隘的指标。虽然所测即所得，但我们测量标准的更新却不够频繁，因此出现了大量盲点。等到诺基亚开始把苹果和谷歌当作竞争对手看待的时候，已经太晚了。我的一个朋友在本世纪初是英国一家大型全国性报社的负责人，他花了一年多时间才说服同事把谷歌加到竞争对手名单里，这家报社用竞争对手表现作为检测自我表现的基准。那么该怎样制定指标呢?把相关市场定义得越广泛越好，这样你的市场份额就会更少。另外，对消费者行为要特别仔细地衡量——他们的忠诚度是否降低了?转向了哪些品牌?为什么会发生转变?

无权的一线员工。对行业环境变化的**手卓识来自于前线员工——销售员、与第三方共事的研发人员以及采购经理人。但他们的想法很多没有提出，即使提出的那部分，也总是淹没于管理层需要注意的其他纷杂事务中。解决这个问题方法相当复杂，但应该包含依托于技术的系统，能将一线信息与公司高层快速共享;同时还要有非正式渠道和跨部门特别小组来应对具体威胁和机遇。

缺乏多样性。诺基亚的**管理人员都是差不多年龄和背景的芬兰人，这绝对影响了他们对不断变化的经营环境的理解力。当然，我们都会觉得，和世界观相似的人工作更愉快，结果就出现了不可避免的盲点。如何解决这个问题?录用参照系与我们不同的员工，或者起码要想办法把他们的见解拿来讨论。上世纪90年代，印孚瑟斯(Infosys)实施了一个名为“青年之声”的项目，以期使平均年龄约为50岁的管理团队人员能听到30岁以下员工的见解。

对失败不够宽容。当一个公司越来越大，越来越成功时，就会越厌恶风险。管理者们说他们想创新产品、创新服务，但他们指望所有的尝试都能成功。不用说，这种态度会导致员工过于谨慎呆板。这个问题的解决方法很清晰：营造一种鼓励尝试、宽容错误的文化。谷歌、亚马逊(Amazon)以及在线影片租赁商Netflix都是很好的例子——他们都有过失败的产品，但大家都能接受，把它们当做尝试的一部分。(财富中文网)

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