创业“七宗败”

本文为您介绍徐学平的专访，创业“七宗败”，详情请阅读下文：

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    创业是一个永远与自己的能力、梦想、意志自我搏斗的过程。好的公司都是一样的，不好的公司各有各的死法。

    在当下的中国，创业确实是时代*强音。我每一个项目投的时候，都会想“又是一个Facebook”——结果却往往变成“又是非死不可”。这是永远在绝望中再去寻找希望的过程，也是我做投资五六年惨痛而宝贵的经验。

    创业公司会死吗?创业公司是不会死的。只要创始人不死。许多公司账面剩下几块*，只要你不放弃，往往也能咸鱼翻身。创业初期的新东方，几乎每天都有导致公司倒闭的事情发生，但俞敏洪坚持到底，一直坚持到今天。

    创业永远跟自己的能力、梦想和意志发生直接关系。创业犹如夸父追日，你不断追逐太阳，尽管你永远到达不了太阳，但你却会离太阳更近一步。

    当然，创业失败的事情还是天天都在发生的。所以，我们必须允许失败，研究失败，并且很大方地分享失败的故事，*后让大家从中汲取避免失败的智慧。

    营销为王

    公司A是我*早投资的三家公司之一，**的美国商学院、**的人才来到中国做的有可能**新东方的一个***。他们基于网络，可以满足无数人同时在线学习。可以说，不缺好的产品和好的教育团队，但却一直没有本土营销**，没有本土化，好的产品没有卖出去。所以五年之后，公司被迫卖给了别人，现在基本失败。

    这个公司的教训是：营销为王，没有营销，产品再好也没用。反过来，中国不乏烂产品却由于营销厉害而大获成功的。比如把脑白金宣传成补药、把白酒说成“**酒”，营销手段是“隔壁子女买了**酒给父母，你怎么不买给我?”。缺德的营销也是营销。我不提倡这样，但你必须学会营销。

    团队精神

    这是一家商业模式足以威胁新东方的在线教育公司，项目很好。但投了之后，团队出问题了：A找到技术和市场、然后找到一个投资人，这个投资人找到B和C，ABC凑到一起。大家都想发财，当遇到困难的时候大家就你指责我、我指责你。

    同样的事情发生在新东方，便不会如此。我们在新东方发展过程中，遇到过很多非常痛苦的冲突，但由于新东方团队的精神特点，这些放在其他公司基本会散伙的冲突，在新东方却成了它成长壮大的宝贵动力。

    新东方团队、人力资源的核心特点有个3T基因：同学、同事、同乡。俞敏洪跟王强是同班同学，我跟俞敏洪是北大同事，曾经是他的老师，后来俞敏洪是我的**。我们的组合相当特殊，但是非常坚实。当出问题的时候，你知道有一种什么可以斗，有一种什么不可以斗的默契。三十年共同情感、理想的追求，你不能一个问题解决不了就砸锅散伙，所以这种关系相当牢固。

    现在，新东方的COO陈向东是俞敏洪的学生，他们之间也有一种默契，实在不行骂一句家乡话。所以3T，大家互相之间分歧小、互补，老俞是英语培训大家，王强是英语大家，我擅长学生服务，我们互相之间互补，遇到事情，原则问题互不相让，但又互相理解体贴。

形成新东方团队精神的核心力量。

    另一个例子是聚美优品。三个创始人是同学，曾经拿到一笔投资在半年内就烧光了。在公司找到新的方向，急剧发展的时候，也不是没有矛盾冲突，包括*复杂和敏感的股权问题，但是由于他们这种同学关系、兄弟情谊的存在，他们还是顺利化解了这些矛盾，现在成为电子商务的奇葩。

    共苦必须同甘

    梦虽好，床不同。如果两个人想的不一样，那么创业是非常艰难的，而即使两个人想的一样，但如果利益不一致，依然无法做梦到天亮。很多初创公司，在三年之内基本看不到**的迹象，甚至薪水只能拿到拿三千、五千/月，但是大家都在做，为什么?因为有一个共同的利益诉求，共同的事业梦想——去纳斯达克上市的梦想。

    创业团队，股份分配必须平衡合理。一定要有一个和同甘苦的大家分享的机制。如果创始人*占股份，人家凭什么为你卖命、跟你追梦?一般都做不成功。

    我早期投资的一家公司，CEO拥有100%的股份，结果前三年苦的要死，失败了。他再次创业的时候，就找到另外一个合作伙伴，两个人股权五五对开，并留下很大部分给后来团队。这家公司主营教育培训，他甚至把1000万的房子卖掉把企业买下来，三年下来，公司营收过亿。而且去年年底请了**大腕做董事、顾问。现在公司发展前景无比喜人。如果没有同甘共苦、同床共梦的股权结构，恐怕他的第二次创业也很难坚持下去。

    人才配置

    这个案例是*近发生的，我没有投，所以也没有失败。两个人想要和学校做生意，但因为缺乏校园推广人才，做不了。前一段看到黑马大赛胜出的公司，创始人是一个双博士，讲到产品头头是道，但是没有销售人员，没有销售**带来的销售渠道。这样的公司，连*重要的人才配置都没有想好，怎么能找到*?找到*也做不成。

    当你想创业，你需要想好人才配置。CEO、CTO、CMO缺一不可。新东方做到1995年年底的时候，其人才配置已经远远超过了老俞激发起来的社会需求，超越其产能。留学申请、签证面试、出国、移民……老俞忙不过来。我将这些业务接过来，与老俞的出国考试培训形成完美的产品线，构成新东方早期发展的服务链。没有我回来，新东方也需要一个懂出国的人提供这个服务，否则它就不完整。

    扩张如发酵，人才如面团

    这一条跟前面类似，但前面是指创业团队的co-founder(联合创始人)配置，这条是关于公司发展中的关键人才积累。真格基金投的一家公司，是与时尚相关的业务，很强大、很*特，用户非常忠实，但一直找不到CTO，找了半年也没有找到。我跟他说，扩张如发酵，没有人才，就发不了面团。你必须拿出*多时间去找这种人才，否则，公司一定办不好。