彼得·德鲁克：如何成为卓有成效的管理者?

管理学**彼得·德鲁克对世人有**贡献及深远影响，被尊为“**中的**”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了他现代管理学**者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

一、关于用人

德鲁克用人的核心原则是用人所长，用同事之所长、用上级之所长和用自身之所长。**管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所**的组织*终必然是平庸的。所谓“样样精通”实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。**的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。

用人时若老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多的强调别人的弱点，那即使算不上滥用，起码也是误用。

真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，总是先发掘一个人*擅长做什么，再“苛求”他做些什么。

在用人所长的原则下，在设置职位时就要做到：岗位的要求要严格，而涵盖要广。意思是说，合理的职位，是对有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

德鲁克认为现今大部分组织制定的员工考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。所以如果一位管理者专找下属的缺点——例如考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。将医患关系用到管理者和下属之间，有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以管理者不肯用考评制度也不足为奇。

但适当的考评又必不可少，管理者可以问自己下面的四个问题：

1.哪方面的工作他做得确实很好?

2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好?

3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识?

4.我愿意让自己的子女在他的指导下学习吗?理由是什么?

之所以要问第4个问题，是因为身为他人下属，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，如果一个企业有一位很有魄力但很**的管理者，恐怕这是*糟糕的事了。在这方面，我们必须注意一个人的缺点，这是关系企业成败的大问题。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

二、关于决策

**的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的是，分辨哪些问题是例行性的，哪些是策略性的，而不重视“解决问题”。他们知道*骗人的决策，是正反两面折中的策略。他们知道在整个决策过程中，*费时的不是决策的本身，而是决策的执行。决策的推行要尽可能接近工作层面，必须要力求简单。

决策的五个要素：

1.要了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

通常来说，有四种性质的问题：

(1)是真正经常性的问题;

(2)虽然是在某一特殊情况下偶然发生的问题，但在实质上仍是一项经常性问题;

(3)真正偶然的特殊事件;

(4)首次出现的“经常事件”。

管理者常需要花费不少的时间和精力来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。管理者常犯的错误，一是误将“经常性问题”视为一连串的“偶发问题”，另一种是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧用旧原则。

2.要明确找出解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题的“边界条件”。就是决策的目标是什么，*低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件…

一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的。这有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。考虑边界条件，是决策过程中*难的一步;化决策为行动，则是*费时的一步。所以从决策开始，就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。

有效的管理者会鼓励大家提出不同见解，鼓励的同时，也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。好的决策不是从“众口一词”中得来的，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和判断中选择。所以除非有不同的见解，否则就不能决策。

管理者通常所要做的决策大部分都介于必须做决策和可以不做决策这两者之间。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。对这样的问题，我们可以遵循下面的两项原则：

(1)如果利益远大于成本和风险，就该行动;

(2)行动或不行动，切忌只做一半或折中。

本文内容摘自彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》