诺基亚“赢点”在哪里?

2016-11-24来源 : 互联网

赢点一、专业化发展战略

专业化的关键是舍弃,砍掉所有与主业不相干的产品,哪怕它很**。

在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前,诺基亚的产品线很长,除移动通信产品以外,还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为,一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说:“如果你要在世界范围站住脚,你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样,你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都**,因此,你必须学会专注。”

专业化的*大困难仍是舍弃,特别是舍弃那些还能**的项目。1991年,诺基亚决定专注于移动通信领域的时候,这个领域并不**,甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后,为了专注这个眼前并不来*的主业,诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等**的产品项目,其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。

捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比,实力并不占优势,而诺基亚能后来居上,短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手,很重要一点就是,诺基亚的战线相对较短,走专业化发展道路。其中在专业化道路上,还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。

所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三:一是把企业经营的业务归集到*具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的**放在核心行业价值链之上的*具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。诺基亚“归核化战略”的具体内容包括:

**,改革诺基亚所经营的业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,专注电信业务,以突出公司专长,发挥自身拥有的优势。

第二,把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业,并**诺基亚在该领域进入世界前三名,以**其取得赢利性增长。

第三,把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容,并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识,以**诺基亚长盛不衰。

1992年诺基亚新任总裁约玛·奥利拉一上任就抓住时机,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到*低限度,或出售,或独立出去,甚至忍痛砍掉了拥有“欧洲第二”的电视生产业务,集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的那样,世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时,诺基亚早已准备就绪,凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新,迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额,实现了巨大飞跃,并在1998年成为世界移动电话*大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下,诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右,并进入世界十大上市公司之列。

赢点二、以人为本的文化理念

打开诺基亚手机,首先映入人们眼帘的是“Humantechnology”。事实上,“以人为本”的口号不仅体现了其文化理念,也体现了其人力资源管理理念。正是这种理念,使诺基亚公司特别注重对人的培养。通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值,从而创造一种独特的企业文化,把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚,帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员,而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始,培训中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。他们还为员工制定系统的员工生涯规划,开办诺基亚大学,给员工提供很多发展和学习的机会。

诺基亚还十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工4000余人,其中本地员工占90%以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工,他们专门建立了诺基亚中国学院,还与北大合作建立了EMBA项目,旨在通过世界一流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的,不到5%。

赢点三、以价值观为基础的领导,以事实为基础的管理

诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力,管理则是靠权力,影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间,从没有谁有权力说:你应该怎么做!而是在员工做出决定前,影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人,而不是靠权力来管理人。

因此,在实现“以价值观为基础的领导”时,诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡,也就是通过领导的影响力,使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。

由此而来,也就形成了诺基亚的管理--“以事实为基础的管理”,即重在看效果。效果是什么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥,使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。

在独特的领导观念下,就有了独特的管理机制、管理模式:一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础;二是企业要给员工一个广阔的活动平台;三是时时刻刻要让每一位员工都在从事*能产生效果的活动;四是要有步骤地走向成功。

赢点四、快速的市场反应

诺基亚深谙“快者生存”的道理,在市场反应方面有“三快”。

一是市场信息反馈快。

诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。它的构成多种多样,一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组,一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的时候,不同的资料就会交给不同的小组来分析,然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的,所以发现问题后,提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息,代理商们跟哪家零售店发生关系了,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器,顾客的反馈是什么等等,诺基亚都很快了解得一清二楚。

二是决策和新品推出速度快。

决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或一组)来做决定。这样,市场反应速度就明显加快。为了抢占市场,诺基亚常常以*快的速度和*新的技术为用户研制出*需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天!

三是应对突发事件快。

去年3月,诺基亚和爱立信芯片的重要供应商——飞利浦公司一座半导体晶片厂发生了一场火灾,诺基亚的公司高层在大火意外后,马上成立了一个危机处理小组,迅速做出了应急反应,他们紧急重新设计了芯片,并想方设法提高生产速度,同时尽*大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力,争取了所有可能的供应商,从而把危机变成公司的转机。而竞争对手爱立信公司由于对意外事故准备不足,处理危机的速度也慢了许多,导致在市场需求*旺盛的时候,本公司多达数百万支新手机直接受到零组件短缺的冲击,眼睁睁地失去了市场。因为对危机处理的速度不同,两者结果也大不一样。诺基亚因危机处理得当而受惠,从爱立信的手中抢夺了3%的市场份额,全球手机市占有率达到30%多。而爱立信则损失惨重,不仅损失了4亿美元的销售额,而且市场占有率明显下滑,*终只得忍痛割爱,宣布退出手机生产。

赢点五、高效的供应商管理

在供应商的选择上,诺基亚是挑剔的。诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。

这一点,位于北京经济技术开发区的星网工业园是个很好的例子。星网以北京首信诺基亚移动通讯有限公司为核心,聚集了世界**的移动终端配件厂商,共同为诺基亚产品**着世界一流的品质。比如,为诺基亚生产手机用锂电池的是三洋能源有限公司,为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电子有限公司,由IBM中国有限公司和中国长城计算机深圳股份有限公司共同投资。

依照全球通用的程序和标准,诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统,由全球性的机构CQTM对供应商发展及其物料质量进行统一管理。


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