避免组织“自我引爆”

近几年来，一连串的黑天鹅事件被报道，**破坏力的灾难令人防不胜防。从石油污染、汽车召回、生产延迟、金融**到电话窃听丑闻，给卷入其中的公司带来*大的负面影响。然而，从细节上去审视这些危机就会发现，它们一定程度上都属于自我引致的灾难：一个咄咄逼人的生产进度会导致员工忽视生产安全;内部员工可能会警告同事潜在的风险，但声音从未被传达给公司的高层;决策者可能忽视、误解甚至压制坏的消息，以致*终事与愿违。很多管理者都会无奈地承认：灾难和危机是组织自己导致的。

自发危机来源于习惯

这些自我引致的灾难，触发原因往往都表现为外部事件，但决定性因素多为管控不力。一般而言，公司的部分员工是熟知情况并且预知了潜在风险的，如果这些信息能够积极而及时地告知管理者，问题通常是可以避免的。公司一般都有针对某一风险进行规避的流程规范，但这些程序往往被员工忽视或绕过。

为什么?因为人们对风险的敏感会随着时间而削弱。正如养成开车时发短信这种习惯一样。试想有**你略带压力、小心翼翼地在开车时发了一条短信，结果什么问题都没有发生—尽管你知道不该那样做，但坏的习惯在悄悄形成了。当这样做了几个月而没有发生意外后，你会认为开车不能发短信的法则是不适用于你的，你是一个可以一心多用的人。你越是自信这一点，意外发生的可能性就越大。企业容易形成相似的习惯—在发展中忽视或回避风险管理，这是导致黑天鹅事件的共同原因。

举例来说，不止一家石油或燃气公司被分包商告知存在严重**的风险，预防措施是很容易实现的。但由于实施这些措施会导致生产暂停，收入减少，管理者往往会顶着压力寻求其他办法来缓解风险。假如管理层都默许了这一决定，甚至不惜违背规章，离一场**也就不远了。同样，在**金融危机的开始阶段，银行和保险公司的部分员工曾警告过，调低抵押资产证券化、抵押债务证券化以及其他高风险投资风险标准的危害，但更多的人情愿忽略这些警告，因为其中包含了大量**的刺激，以及领跑于竞争对手的心理刺激。在英国，窃听丑闻也是由于新闻媒体的竞争动机所导致。

了解组织DNA

作为高管，你一定想知道自己的公司是否脆弱，有没有根植于公司规范和企业文化的组织特征可以在企业发生这些自我引致的灾难和危机时有所帮助。问题的答案因企业不同而不同。管理者要从认清公司区别于其他公司的运营特征，即组织DNA的基本元素入手。

博斯公司于21世纪初研究发展出来的组织DNA结构图(图1)，被近20万企业用于检测和提升组织的健康情况。像分子DNA一样，组织DNA也由四个基本要素构成，它们像盖房子一样结合在一起并决定了组织的执行能力，如组织会发生哪些变化，组织的成员会采取什么样的行动等。这四个基本要素包括：

1.决策权和组织规范：能够控制组织的行为的形成与培养规则和措施。

2.激励与**：能够驱动员工行为和工作投入程度的价值和原则。

3.信息流和心态：告诉员工怎样做的思考方式和信息传播渠道。

4.组织结构和网络：在各层结构中引导员工合作的关系和纽带。