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第十三：从初期的成功中**定位
当阿里尔·杰克森(ArielleJackson)开始围绕着Cover(一款发布后不久便被Twitter收购的Android应用)设计营销和通讯计划时，她借鉴了来自于谷歌的经验。她曾负责谷歌的Gmail、Docs、Calendar等产品的营销工作，也曾负责过移动支付公司Square的新硬件产品的营销工作。
在所有上述例子中，开发稳固的市场地位有着明显的差异。杰克森说，“你必须在用户心中定位产品。这需要考虑到产品的潜在用户，评估产品的优势和缺陷，并考虑到竞争情况。”
杰克森提供了一个简单公式来整合所有的因素：
·为了(目标客户)
·谁(陈述需求或机遇)
·(产品名称)归属于(产品类别)
·因为(陈述主要利益)
·有别于(存有竞争关系的可替代产品)
·(产品名称)(陈述主要差异)
举例来说：
·为了网络用户
·喜欢阅读书籍的人
·亚马逊是一家图书零售商
·提供了立刻接入超过110万部图书的机遇
·有别于传统图书零售商
·亚马逊提供了**的便利、低价和综合性选择的组合
第十四：为“流动性”营造环境
在软件和游戏产业摸爬滚打24年之后，斯科特·卡拉布利特(ScottCrabtree)决定致力于从事通过增加愉悦来提升员工生产力的工作。
如今，卡拉布利特已经成为HappyBrainScience的创始人，这是一家专门对工作满意度数据进行调研的机构。卡拉布利特的*大发现是：当人们进入**“流动”状态，能够做得*好。
为了让员工流动起来，卡拉布利特建议企业通过明确、可量度、可实现、相关度和实现性(SMART)五个标准设定目标，**这些目标有意义，并针对员工的优势调整目标--不要以员工擅长什么，而要以员工自然而然的喜欢什么来调整目标。
卡拉布利特认为，如果能够实现这一点，就能够帮助员工在同一时间减少多重任务，就能够激励健全、愉悦的生产力。
第十五：让信息比你少的人来讲述程序
彼得·邓(PeterDeng)是Facebook的早期员工之一。当时，这家公司的程序和结构都非常有限，每个人都关注于快速变化和突发性的事情。这一经历也让他非常留心什么时候需要程序，什么时候需要一笔带过。
如今，作为Instagram的产品总监，彼得·邓设计出一套方案来**问题不会失控。其中包括向全体员工表示，在无用时取消例会，理解所有的架构和会议都应当有时间期限，禁止在特定时间召开会议，让员工自由安排时间，以及经常性的对政策进行修改，**政策不会成为业务发展的瓶颈。
第十六：从开始便对营销进行投资
大量的创新企业--特别是那些深植于技术的创新企业--因为受资源的束缚，并未进行优化，或是对营销进行投资，直至产品模型**成型之后这种状况才能有所改变。
教育创新公司Knewton的营销和沟通负责人罗比·米歇尔(RobbieMitchell)非常不认同这种做法。米歇尔认为，营销与产品的发展速度应当同步。通过让Knewton的营销团队，与公司的技术人员、设计人员和产品经理们并肩作战，Knewton的销售团队极为出色的完成了销售目标。
米歇尔说，“除非尝试着*先把产品销售给用户，否则你怎么会知道开发的产品能否被用户接受?你必须尽可能快的证明产品--营销是否合体，**可行的方式便是在开发产品的同时解决价值主张问题。”他说，“即便是产品能够做许多，你也必须告诉用户，自己的产品如何能够融入他们的生活。”
第十七：在招聘过程中注入*箭燃料
传统的**招聘通常会采用这样的模式：手下员工了解到公司正在招聘的岗位，然后通过自己的人际网络**较为胜任的人员。不过这种打折式的体系也会带来一些令人惊讶的招聘。为何不采取一些激励措施?
人才挖掘创新公司TalentBin(已被Monster收购)的联合创始人彼得·卡赞伊(PeterKazanjy)就善于利用这一点。卡赞伊认为，关键是让它成为一些的全职工作：
·前摄性的挖掘员工网络
·从员工网络中提取有影响力的信息
·精挑细选潜在候选人
卡赞伊的建议，便是教育全体员工，在自己的人际关系网中为公司寻找到*优秀的人才。
第十八：在中断前修补内部沟通渠道
去年年初时，URX还只是一家不怎么知名的创新公司--它只是拥有着一款技术产品的小团队。但是在今年春季，当URX宣布在第一轮融资中募集到1200万美元资金后，这一切都发生了转变。自那时以来，URX已经拥有了近30名员工，且正处于爆发性增长的边缘。
但真正让URX*席执行官约翰·米力诺维奇(JohnMilinovich)夜不能寐的，是**公司的内部沟通能够同样扩大。为提前解决好这一问题，他设计出若干个有弹性的沟通渠道：每周定期在办公室与员工对话，员工能够提出任何问题和顾虑，并鼓励员工提出质疑。由于是1：1的会谈，不同的团队见能够掌握其它团队每天都在做些什么，而且米力诺维奇会身体力行，坚持参加这一活动。
米力诺维奇说，“我*重要的工作是成为反馈回路--在外面的产品和营销间形成反馈回路，在团队间形成反馈回路。这让我们能够建立起正确的企业文化，尽可能快的实现自己的目标。”随着团队的不断扩大，这种会谈可能会从每月一次变为每季度一次，但是作为公司*席执行官，我依然将选择与员工进行单独对话。
第十九：销售制胜的关键是像买家一样思考
在在线订餐服务Seamless创办之初，该公司的销售团队一直在苦苦挣扎。当时他们简单的战术并未奏效。时任伙伴销售和服务副总裁威利·科瑞利(WileyCerilli)认识到，必须考虑新的方法。
公司的销售团队应当做什么?他们已经同大公司提前建立了关系，使用平台来定期订餐。他说，“如果按照卖方的心态，你会认为‘与Seamless签约绝对是一件好事。因为情况就是这样能够，所以它变得非常可怕……’”
科瑞利说，“当你按照买房的心态，你会说‘我们为高盛管理食品订单，我们考虑把你们的餐厅加入到我们的系统当中。我们还有一些问题，是否能安排时间举行一场会谈?’”你必须为自己的资产进行修饰，让服务成为客户希望购买的服务。
第二十：给予严厉的爱
“严厉的爱关系到如何*快速度的建立信任。”这是金·斯克塔斯(KimScotthas)在超过20年的管理经验中萃取到的精华，这也帮助她辅佐了像是Dropbox和Twitter这样的公司。
*糟糕的事情，莫过于因为担心伤害员工的感受，而几乎很少、或者给予不清晰的反馈。为了给予员工他们能够变得更好的反馈，你就不能考虑员工是否要喜欢你。斯克塔斯说，“给予反馈非常的情绪化。员工有时会情绪失控，有时会泪水四溅，这些都是非常非常困难的谈话。”
斯克塔斯给出的建议是：“不要尝试着干预或控制某人的情绪。”批评也是生活的一部分，你批评的越晚，情况只会变得越糟糕。应当树立榜样，向那些真诚对你的员工给予奖励。不要让这成为散漫的表扬--要在合适的时机予以表扬。
