把毛巾变流行商品 闯出上亿业绩

2014-06-30来源 : 互联网

张旭初的蛋糕毛巾创意,让副总统萧万长也感到惊艳。
在大陆毛巾竞争下,过去五年来,云林毛巾窟的毛巾厂,从两百家减少到四十八家。好家庭去年业绩却能逆势成长四成,秘诀就是创意营销。

这是一家让副总统萧万长看了都惊艳的工厂。

在云林虎尾的稻田中,坐落一家毛巾工厂。走进三百坪大的厂房,生产在线工人重复做着三种简单工作:裁切、车边和包装,但是生产线产出的,一下子是巧克力蛋糕,一下子是白色奶油蛋糕,「看起来是很漂亮的蛋糕,结果是一条条的毛巾,」萧万长觉得不可置信。

这家好家庭毛巾公司,成立于**七十一年,是一家只有三十一位员工的小企业,从三万元资本、两三台机器的家庭工厂开始,一做就是二十六年。没有人会想到,在已经没落的毛巾产业中,好家庭竟然能靠著创新的商业模式,去年创下达一亿三千万元业绩,比前年成长四成,年产量高达五百吨。因为蛋糕毛巾太诱人,连纺拓会都以流行产品邀请他们参加台北魅力展。

云林虎尾曾是台湾有名的「毛巾窟」,只要是跟毛巾有关的卫星工厂,二十分钟内一定找得到。但是自从大陆毛巾产业崛起,毛巾窟里的两百家工厂,搬的搬,走的走。

好家庭负责人张旭初,是毛巾产业的老兵,国中毕业就在云林纺织工厂工作。毛巾是纺织业里*普通、进入门槛*低的产品,只要两台机器:一台负责裁开毛巾布,一台车边,一般人家的客厅,就能变身毛巾工厂。但是,这个*简单的生意,却也是*难做的生意。

到底有多难做?不但价格战激烈,甚至只要有一家倒店、低价倒货,「我就好几个月接不到单,」张旭初说。但是大陆工厂加入战局后,毛巾窟的毛巾厂更从十年前的两百家,一路骤减到四十八家,不但毛巾**的位置被大陆取代,甚至二○○五年时,大陆低价毛巾,逼得本土毛巾自制率仅剩八%。

令人好奇的是,为什么其它公司做不下去的市场,这家公司却能在台湾越做越大?

转型力克倾销

结盟推出少量多样的客制品

走进产品展示间,答案清晰起来。展示间里,就象是各种品牌的大集合,墙面上挂著捷安特、BenQ等品牌为营销而设计的运动毛巾;也有现在*热门的,一条要价一千多元的洋基队运动毛巾,都是由他们制造。

展示间旁,设计人员正忙著制图,向客户提出下一款新毛巾的样本。好家庭早已从大量制造,转向替台湾市场设计少量多样的流行毛巾商品。「客制化产品收入,占我们营收的三○%,」张旭初分析。

因为转型少量多样的设计商品,好家庭避过了大陆毛巾倾销带来的风暴。十年前,张旭初发现毛巾开始成为个人化的商品,「同样的毛巾,印上流行的图案,就能卖得比较好,产品周转率就会提高。」于是,他跟通路商联手合作,一起观察市场上流行哪里些图案,一方面压低库存,一方面紧抓流行、弹性生产,冲高销售额。

光看到机会还不够,生产个性化的商品,抓住流行的时间点很重要。要印制不同的图案,他还需要染整厂、缇花工厂的配合。

他的方法就是和其它工厂建立策略联盟。

这个方法让他可以快速回应顾客需求,但要维持联盟良好的合作关系,就要懂得让利。张旭初会把成本结构摊给对方看,「在我们的合作关系里,公平只是*基本的要求。」

找到新的商业模式和合作厂商后,张旭初开始进攻各***的毛巾礼品市场。他的**个大客户是台新银行。当时台新银行要送一条印有可爱猫咪图案的毛巾给客户当**礼,谁能在毛巾上印出猫咪身上柔和的触感,谁就能拿到订单。「光打样就打了十四次,」他说,*后订单也让他接到手软。

「我的核心能力在于整合,」张旭初说。当客户想要生产符合品牌形象的毛巾商品时,不但好家庭的设计人员可以立即提案,张旭初也能立刻帮客户指出什么样的花色在市场上比较受欢迎。

其它毛巾大厂虽然有规模,但同样一条毛巾,可能要一个月才能做得出来。好家庭每接到一张订单,只要对手三分之二时间就能完工,关键在于张旭初会找出*省时的排程,联合五、六家小厂一起生产。

营销取代制造

做好不做大的蚂蚁生存之道

三年前,张旭初更进一步利用创新设计,替好家庭加值。

当时礼品公司觉得,光印图案的产品已经太普通,希望好家庭做出一款表达幸福感觉的特殊产品。张旭初想到,国外有把毛巾包装成蛋糕的特殊商品,何不用蛋糕来表达幸福的感觉。

这是台湾没人做过的事,他得自己整合印刷厂、包装厂,研究用什么纸当内衬,才能让毛巾展现出蛋糕一样挺立的质感?什么颜色的材质,才能让人一眼就觉得幸福?「光研究怎么折毛巾,就花了好几个月,」他说。

这时,好家庭的价值已经不是单纯的毛巾制造商了。研发完成后,这款产品的单价,比同样的产品贵上两倍,同样的一块方巾,市价顶多六十九元,毛巾蛋糕却能卖到一百九十九元,接近三倍的价格。而且销售量迅速攀升,只花一年时间,蛋糕毛巾就占好家庭营业额的两成。去年他们创下一亿三千万元的业绩,比前一年成长四成。

台湾区毛巾工业同业公会理事长陈国器观察,不过度投资,是好家庭能在台湾生存的关键原因。他们没有花几千万投资设备,而是当产业环境改变时,随时改变自己的成本结构,加上规模小,反而让他们成为大象踩不死的蚂蚁,而且越活越好。

「我们只想做好,不想做大,」张旭初说,他的例子证明,规模不是决定胜败的关键,认清自己的特色,累积出和别人不同的核心能力,即使再难做出差异的产业,都有存活,甚至壮大的机会。

*好家庭小档案

总经理:张旭初

产品:运动毛巾、方巾、浴袍

资本额:600万元

96年营业额:1.3亿元

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