旅游分销商两极分化:专业化,去专业化?

2014-06-21来源 : 互联网

   2009年5月8日,携程旅行网(下称携程)与如家酒店集团宣布双方已达成协议,携程出资5000万美元认购如家750万普通股,交易完成后,携程所持有的如家股权将增加至18.25%,取代北京*都旅游集团成为如家**大股东。

携程CFO孙洁5月12日对分析师称:“我们近期内不计划与如家快捷合并。”她谨慎地选用了“近期内”这一措辞。

如家CEO孙坚接受记者采访时承认接受这笔投资的动机在于“如家确实缺*”,因为如家2010年到期的可转债达8.41亿元,而公司现金流仅3.569亿元。孙坚称,携程短期内将不派驻董事干涉如家的运营管理,纯粹属于财务投资。

但一家连锁酒店的高管坚持认为,“携程一直有控制上游的野心”。该高管说,携程在“切客”事件中发现自己无法掌控酒店的直销冲动,只好自己加码酒店资产的投资,星程联盟如此,如家亦如此,甚至如家并不是**一个收购目标。

这是携程的应对分销商市场变化的策略吗?

4月26日及5月11日,携程CEO范敏以及E龙网CEO崔广福在京分别接受了本报记者的专访,对上述质疑予以回应,并各自明确今后的发展路径。老大老二给出了截然不同的道路。

摆脱“纯分销商”

易网通旅行网市场总监王一力说,分销商两极分化的趋势已经非常明显。要么像携程正在进行的转型一样,摆脱分销商角色,走向多元化发展。要么凭借地缘优势固守分销商角色,而且越做越小,越做越专,仅仅关注某一小块市场份额。

易网通的选择多元化。王一力表示,在传统旅游业务上,易网通与广之旅进行合作,掌握落地资源,同时又向其它领域尝试,比如旅游金融和旅游社区等。

其实在多元化方面,携程早有先例。2008年7月23日,范敏曾对记者表示,因为只做酒店和机票代理是无法做成**大公司,携程将转变自己成为旅游综合运营商。因此,2008年年底,携程投资组建星程酒店联盟,拟借此拓展二三线城市的单体酒店市场。

涉足酒店业务之外,携程在发展其他业务方面同样期望摆脱“纯分销商”角色。事实上在范敏与刘绍勇的见面上,隐约露出了携程**新模式的尝试意图——在信息化系统开发建设上与东航深入合作。

知情人士透露,当时范敏对刘绍勇表示,携程有意探索双方业务合作新模式。业内人士猜测,范敏希望向东航兜售携程的IT平台,以及电子商务运营经验。

航空公司与在线旅游企业在电子商务方面的合作并非没有先例。2002年,南航与易网通公司合资成立了南航易网通电子商务有限公司,后者具体承担南航电子商务平台的市场拓展和后台服务,并围绕此核心进行相关产品的增值服务经营。

携程向东航兜售的是否此类合作概念?4月26日,范敏在京接受专访时始终避而不答,仅称,携程考虑的是给航空公司做存量管理。

“存量管理?难道携程想做中航信?”一家不愿具名的分销商吃惊地追问。中航信是国内*大的数据服务商和旅游分销商,其*重要的一项业务是向航空公司、机场及旅行社提供订票系统及客票扫描系统,目前在国内拥有超过6500家的旅行社及58000多台客票销售终端,于2001年在香港上市。

做中航信这个“野心”未免太大,在春秋航空新闻发言人张磊看来,携程的“存量管理”或是希望为航空公司做客户管理。客户管理是携程的长项,航空公司反倒一直没将这块宝藏挖掘出来。

另一种分析认为,携程所说的存量管理应该是希望对航空公司剩余票的再包装过程。这类似于旅行社所做的低价团购,再组合成富有竞争力的旅游产品。按照目前航空公司平均70%多的客座率,有约四分之一座位闲置。

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